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Prevención de riesgos laborales

Para qué sirven las No Conformidades en los Sistemas de gestión

El número de No Conformidades detectadas en una organización no es el aspecto más importante a tener en cuenta en la implantación y/o certificación de un Sistema de gestión, sino la actitud que adopta la misma frente a ellas. Bienvenidas sean las No Conformidades si sirven para que la organización aproveche toda la información que le brindan éstas en su afán por mejorar.

¿Para qué sirven las No Conformidades?

Las No Conformidades no sirven para justificar el trabajo de un auditor coleccionándolas deseperando así a la organización, sino para que ésta las utilice para mejorar sus Sistemas de gestión implantados

Para las personas no vinculadas a los Sistemas de gestión, oír hablar de No Conformidades tiene que ser algo desconcertante, sobre todo teniendo en cuenta que buena parte de los mismos se basa en ellas. ¡Vaya palabreja!. Seguro, que os asalta a continuación otra pregunta: Pero, ¿para qué demonios sirven con ese dichoso nombre?. Pues bien, la palabra No Conformidad está compuesta por 2 términos, el primero de los cuales niega al segundo. Empecemos pues, por éste último. ¿Qué es, entonces, una Conformidad?. A ver si entendiéndolo en positivo, acabamos por entenderlo en negativo. Pues la palabra conformidad parece estar relacionada con conforme, y ahora ya sí, parece que esto sí que se entiende mejor, ¿o no?.

Según el diccionario de la RAE, por conformidad se entiende, entre otras acepciones:

  • f. Igualdad, correspondencia de una cosa con otra.
  • f. Asenso, aprobación.

Parece claro entonces, que conformidad significa aprobación, por la correspondencia de una cosa con otra. Es decir, se trata de la verificación de que algo es conforme o se corresponde con otro algo establecido previamente, que funciona como un patrón. Con lo que una No Conformidad es todo aquello que no aprueba, vamos, que no pasa el examen, que no se corresponde con los requisitos preestablecidos.

Pero, ¿en base a qué?, ¿quién establece dichos requisitos?. Pues en la mayoría de los casos la normativa que le es de aplicación, en este caso, a las organizaciones que deciden implantar y/o certificar un Sistema de gestión, es decir, la norma ISO 9001, la ISO 14001 o el estándar OHSAS 18001. Pero no exclusivamente ella. En otros muchos casos, las No Conformidades se detectan contra la documentación establecida por la propia organización, por ejemplo, contra un Procedimiento documentado o una Instrucción de trabajo, o contra requisitos legales de aplicación a la organización o al producto y/o servicio fabricado y/u ofrecido, incluso contra requisitos establecidos por el cliente, la sociedad, etc. Es decir, en estos casos, los requisitos a cumplir también los establecen otros factores ajenos a la normativa.

¿Y para qué sirven las dichosas No Conformidades?, ¿por qué siempre se oye hablar de ellas en la realización de las auditorías?, ¿por qué se nos ponen los pelos de punta cada vez que nos enumeran las que han sido detectadas en las mismas y nadie quiere ni oír hablar de ellas?. Pues porque a nadie le gusta que le digan que su organización no es conforme, o lo que es lo mismo, es No Conforme. No mola. Pero las No Conformidades no han venido a este mundo para ser las malas de la película. No. Es verdad que no tienen muy buena reputación, pero nadie, ni siquiera el más estricto de los auditores puede sacar una No Conformidad a una organización por tener muchas No Conformidades. Parece de Perogrullo, pero es así, tener muchas No Conformidades documentadas no es motivo suficiente para que un auditor saque una más en una auditoría.

Hay que buscarle el lado positivo a este tema, que como todo en esta vida, lo tiene. Desde luego que las No Conformidades no sirven en ningún caso para justificar el trabajo de un auditor. Ni tampoco para justificar el despido de un trabajador por el excesivo número de ellas que puede provocar. Las No Conformidades sirven básicamente para mejorar. Sí. ¿Sorprendidos?. Son el mejor de los indicadores de si las cosas se están llevando a cabo bien o no en una organización. Los Sistemas de gestión, ya sean de Calidad, Medioambiente o Prevención de riesgos laborales, se basan en ellas por su papel fundamental en los procesos de mejora continua. Dice un dicho que “lo que no se puede medir, no se puede mejorar”. Y así es, la mejor forma de medir las cosas es documentando las No Conformidades detectadas.

Entonces, ¿nos quedamos tranquilos simplemente con redactarlas y archivarlas en una carpeta para que, en el mejor de los casos, un día las pueda contabilizar un auditor?. Pues sinceramente, no es la mejor de las ideas. Ya que la organización va a enfrascarse en la tediosa tarea de abrir y redactar No Conformidades cada vez que se detecta algo que no está bien, de algo tiene que servir el trabajo realizado, ¿no?. Las No Conformidades sirven para llevar un registro documentado de todo aquello que no aprueba en una organización. ¿Con qué fin?, pues con el fin de poder analizarlas en profundidad extrayendo toda la información que le aportan a la organización si se lleva a cabo bien su gestión, hablando con las personas involucradas, recogiendo datos, buscando pistas que nos den paso a las causas que las han producido y atacándolas directamente donde más les duele encontrando soluciones a las mismas a tiempo para poder pasar el examen o auditoría cuando toque. La organización debe exprimir todo el jugo a la gestión de las No Conformidades con el fin último de que no sólo se arregle la No Conformidad detectada, sino de que se elimine la causa que pueda dar lugar a que se vuelva a producir.

Es decir, da igual el número de No Conformidades que una organización detecta. Si tiene pocas, mejor para ella, menos trabajo para todos, incluido para el Responsable del Sistema de gestión, que generalmente es el responsable de su gestión. Pero si tiene pocas y no las documenta y analiza como debe sin buscar causas y posibles soluciones, esas pocas No Conformidades se estarán repitiendo durante el resto de los días de la organización. Si tiene muchas, pero las documenta y analiza correctamente buscando causas y proponiendo las acciones correctivas eficaces para solucionarlas, con el tiempo verá cómo ese número ingente irá disminuyendo, lo que dará lugar a pensar que el ciclo de mejora continua está funcionando correctamente.

En resumen, el número de No Conformidades que una organización detecta no es lo más importante en la implantación y/certificación de un Sistema de gestión. Ni siquiera importa el número de ellas que detecta y redacta un auditor en una auditoría. Lo realmente importante es el comportamiento de la organización frente a las No Conformidades detectadas. Si se queda de brazos cruzados archivándolas en una carpeta a la espera de que un auditor las descubra en una auditoría, de poco habrá servido el haberlas documentado. Si, en cambio, toma el toro por los cuernos, se enfrenta a ellas, y aprovecha toda la información que ellas le brindan para mejorar, bienvenidas sean, en mi modesta opinión.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

¿Cómo reaccionáis ante la aparición de No Conformidades en vuestras organizaciones?. ¿Le sacáis todo el rendimiento posible a su gestión?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 
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Publicado por en 8 febrero 2013 en Calidad, ISO 14001, ISO 9001, Medioambiente, OHSAS 18001, PRL

 

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Importancia de una buena identificación

Un buen sistema de identificación es un tema importante en cualquier ámbito de la vida y, por lo tanto, también para una organización que apuesta por implantar y/o mantener un Sistema de gestión, pero si no es reconocido por las personas implicadas en su utilización, el objetivo del proceso emisión-recepción no será válido y podrá dar lugar a No Conformidades y accidentes. No cuesta tanto y los beneficios que se recogen son muchos.

Importancia de una buena identificación

Una buena identificación puede evitar muchas No Conformidades y accidentes

Poneos en situación. Entráis a formar parte de una organización y os envían a buscar cierto producto al almacén de materias primas. Llegáis allí y os encontráis frente a una inmensa estantería repleta de baldas sin identificar, a su vez repletas de cajas sin ningún tipo de distinción, que en su interior contienen, supuestamente, piezas, en el peor de los casos muy similares entre sí. Pero al encargado se le olvidó daros más datos del producto a buscar, sólo comentó algo de “tornillos de métrica X”. ¡Ay!, si yo supiera lo que eso significa…. Igual debería, pero en el mejor de los casos, no puedo andar perdiendo el tiempo abriendo cajas y más cajas y comprobando cuál es la que contiene, ¡oh, sorpresa!, los tornillos de la métrica deseada. Eso, si con un poco de suerte, antes acierto a descifrar en cuál de todas las estanterías se encuentran las dichosas cajas correspondientes a la tornillería, entre el sinfín de objetos allí almacenados.

La situación puede ser otra: el almacén de materias primas está perfectamente identificado, pero cada embalaje trae su propia codificación, que puede darse el caso de que no venga ni siquiera en el idioma nacional, por ser de un proveedor extranjero, o que sí esté en el idioma nacional, pero sea el trabajador el que no domina dicho idioma. El proceso emisión-recepción no va a funcionar tampoco en este caso. Los productos pueden estar identificados, pero si el sistema de identificación no es conocido por el personal implicado en su manipulación no sirve de nada.

Ante este tipo de situaciones, el resultado puede ser de lo más variopinto:

  • empezando por la pérdida de tiempo del que no sabe en qué caja de todas se encuentran los dichosos tornillos y se decide a probar suerte abriéndolas una por una,
  • siguiendo por la apertura de una reclamación de cliente generada por aquellos tornillos que se enviaron mal por haber confundido el responsable de logística un embalaje donde se especificaba en alemán que los tornillos eran lacados en blanco en vez de galvanizados,
  • pasando por la apertura de una No Conformidad interna generada por la mezcla de varios productos químicos contaminantes por no tener inequívocamente identificados y separados los diferentes contenedores en los que se debe verter cada residuo,
  • acabando en la generación de un accidente laboral con baja por corte debido a la utilización inadecuada de un guante para riesgos eléctricos en lugar de uno para riesgos mecánicos por estar almacenados mezclados dentro de la misma caja,
  • etc…

Una vez más, ni los requisitos de las normas ISO 9001 e ISO 14001, ni los del estándar OHSAS 18001 dicen cómo debe realizarse la identificación de los objetos en una organización, pero sí que debe ser adecuada para preservar los productos.

En mi opinión, aún así, es un aspecto importante a tener en cuenta para evitar posibles errores que den lugar a No Conformidades no deseadas o en el peor de los casos a accidentes a personas. Una clara y reconocida identificación ayuda a disipar dudas, ahorra tiempo y es fundamental en el caso de nuevas incorporaciones en la organización facilitando el proceso de adaptación a la misma, así como que es indispensable para poder realizar una correcta trazabilidad de los productos y/o procesos.

Tampoco nos dicen que deba ser realizada en todos los casos de la misma manera, así que cada organización puede y debe establecer diferentes tipos de identificación en función del aspecto de su organización a identificar del que se trate. Puede darse el caso de que no pueda ser igual la identificación de la documentación del Sistema de gestión que la de las materias primas en el almacén, o la de éstas con la del producto acabado.

Sistemas de identificación existen muchos y muy variados, y cada organización debe elegir los que mejor se adapten a sus características en cada ocasión, en función del espacio disponible para ubicar la misma, de la complejidad del objeto a identificar, del uso del mismo (estático, dinámico, en interior, en exterior, etc…), de las personas implicadas en su utilización (edad, conocimientos, nacionalidades, etc…), etc… Además, puede mejorarse utilizando diferentes idiomas, acordes a las lenguas habladas por las personas usuarias. En mi opinión, cuanto más exhaustiva sea mejor, pero siempre teniendo cuidado de que el exceso de información no dé lugar a malinterpretaciones. Puede realizarse utilizando algunos de los siguientes ejemplos, entre otros, o mediante la combinación de varios de ellos:

  • de forma nominal utilizando sin más la palabra que define al objeto a identificar (Ej: TORNILLOS DE MÉTRICA X), o
  • mediante la utilización de un código reconocido por todas las personas implicadas en la utilización del objeto (Ej: TMX), o
  • mediante la utilización de pictogramas reconocidos internacionalmente (Ej: Advertencia de riesgo biológico, Advertencia de riesgo eléctrico, etc.), o

Advertencia de riesgo biológico

Advertencia de riesgo eléctrico

  • mediante la utilización de pictogramas ideados por la organización pero reconocidos por todas las personas implicadas en la utilización del objeto (Ej: dibujos, secciones, gráficos, etc.),
  • etc…

Para que la identificación sea reconocida y aceptada, puede ser necesaria la impartición de la formación adecuada en esa materia a las personas implicadas, recogiendo aspectos sobre cómo va a realizarse, dónde va a colocarse, etc… También puede ser interesante contar con la colaboración de dichas personas en el diseño de la misma, al fin y al cabo son quienes van a utilizarla en última instancia y es mejor que yo, como Responsable del Sistema de gestión, les facilite las cosas.

En ningún momento se dice tampoco que los sistemas de identificación elegidos no puedan ser variables en el tiempo, es decir, que la organización puede optar por uno concreto, y si con el paso del tiempo considera que no es adecuado al fin pretendido inicialmente, modificarlo, siempre y cuando los cambios realizados sean transmitidos a las personas implicadas en su utilización, para evitar nuevos errores y No Conformidades.

Ni que decir tiene que los sistemas de identificación deben ser revisados con el paso del tiempo para comprobar que siguen siendo idóneos, que no se han deteriorado ni han sido eliminados, en cuyo caso habrá que proceder a su correcta actualización.

En resumen, implantar y mantener un buen sistema de identificación es un tema importante en una organización, pero tanto o más importante es que dicho sistema sea reconocido por las personas implicadas, de forma que el objetivo del proceso emisión-recepción que se establece con la identificación de los objetos sea válido y no dé lugar a errores debidos a una mala interpretación o al desconocimiento por parte de los trabajadores de la organización que a la postre generan No Conformidades tanto internas como externas y en el peor de los casos accidentes que causan bajas.

* Imágenes extraídas de: http://office.microsoft.com

¿Tenéis implantado un buen sistema de identificación en vuestras organizaciones?, ¿os habéis parado a pensar en cuántas No Conformidades y/o accidentes podrían haberse evitado de haber sido así?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 
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Publicado por en 21 diciembre 2012 en Calidad, ISO 14001, ISO 9001, Medioambiente, OHSAS 18001, PRL

 

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Por qué no debe dejarse morir un Sistema de gestión (y Parte II)

Continuando con lo que os comentaba en Por qué no debe dejarse morir un Sistema de gestión (Parte I), ¿entonces qué puedo hacer yo, como Responsable del Sistema de gestión ante esta situación?. Pues para empezar, hacerles saber tanto a la Dirección como a los mandos y/o trabajadores involucrados que el Sistema de gestión no se está siguiendo al menos, tal y como está establecido, pero intentando no inculpar directamente a nadie, sino ensalzando las razones que se exponen a continuación, y sobre todo, enfocándolo a que la actitud de una sola parte de la organización afecta a todo el Sistema y que las consecuencias que se derivan de ello van a desembocar en una retirada de lo ya conseguido hasta ese momento para toda la organización. Por eso es fundamental, en mi opinión, informar a la Dirección, porque puede darse el caso de que el Sistema de gestión sea una decisión estratégica de la misma que se va a venir abajo si no se interviene rápidamente.

  • Antes de nada, hay que pensar en la gran inversión que supone dicha implantación para la organización, no sólo a nivel económico, sino de esfuerzo y dedicación por parte de todas las personas implicadas y sobre todo de tiempo dedicado a la misma, que a la postre también se puede traducir en dinero. Es una pena que todo ese sacrificio realizado se tire por la borda, sólo porque hay quien no se identifica con el tema, y no quiere pasar por el aro de una decisión que le es impuesta desde la Dirección.
  • Por otro lado, hay que sopesar las ventajas obtenidas con la implantación de un Sistema de gestión, más allá de exhibir un bonito certificado que le puede abrir multitud de puertas a la organización a nivel comercial, como por ejemplo, vender un determinado producto a un determinado cliente sólo porque la competencia no tiene el producto y/o sistema certificado y el cliente así lo exige. Entre estas ventajas está, entre otras cosas, por ejemplo, el hecho de tener normalizados unos procedimientos de trabajo que establecen las pautas a seguir para realizar las diferentes tareas, lo que garantiza que el trabajo se lleve a cabo de una manera única igual para todos los trabajadores que ocupan el mismo puesto con la ventaja adicional que esto supone ante una sustitución de personal. O tener un Plan de prevención anual con actividades preventivas establecidas en base a una evaluación de riesgos que me obliga a cumplir con lo que por otro lado establece e impone la legislación aplicableO disponer de un sistema de gestión de residuos, que garantice la adecuada recogida y selección de los mismos y su traslado a vertederos autorizados, sin tener que infringir en estos dos últimos ejemplos en actos sancionables con multas, repercutiendo su efecto en donde más le duele a la organización.
  • Además, no tiene ningún sentido que sólo una parte de la organización dé la espalda al Sistema de gestión implantado por decisión propia, mientras el resto sigue en funcionamiento, aunque sólo sea bajo unas determinadas y concretas circunstancias con la promesa de cuando éstas cambien retomar el camino, porque el tiempo es fundamental en estos temas. El Sistema de gestión se aplica todos los días y no se pueden inventar datos a posteriori para generar registros del tiempo en que se ha dejado de lado. Todo ese tiempo será tiempo perdido.
  • Asimismo, de cara a las auditorías periódicas a realizar, tanto internas como de certificación, el alcance de las mismas es toda la organización bajo el alcance del Sistema de gestión certificado o a certificar. Es decir, si dicha parte de la organización que da la espalda al Sistema de gestión está incluida en el alcance del Sistema de gestión implantado, también estará incluida dentro del alcance de la auditoríaes decir, el hecho de no estar manteniendo el Sistema aunque sólo sea en parte, va a suponer la no superación de la auditoría y la anulación de cualquier tipo de certificado concedido o la no concesión del solicitado. Hay que ser consciente de esto.
  • Por último, es importante plantear el Sistema de gestión como un tema que no debe realizarse bajo la imposición del Responsable del mismo, ni siquiera de la Dirección, es decir, las cosas se pueden hacer bajo un consenso de todas las partes implicadas siempre cumpliendo con lo establecido en la normativa, pero ella no dice cómo hay que hacerlas. Seguramente, si los mandos intermedios y los trabajadores ven que pueden aportar algo al Sistema se impliquen más en él y decidan formar parte del mismo. Os recomiendo echar un vistazo al artículo de Qué hacer cuando la gente no está dispuesta a colaborar e invitarles a buscar entre todos la manera en que se sientan cómodos dentro del rigor del Sistema y no lo vean cómo una imposición.

Como reflexión, cabe destacar que nadie en una organización puede ni debe tomar decisiones propias al respecto contrarias a la de la Dirección, y mientras ella no diga lo contrario, el Sistema de gestión implantado se mantiene en pie y es obligación de todos los trabajadores aportar su granito de arena para que siga adelante.

En resumen, es frustrante ver cómo el trabajo y esfuerzo diario del Responsable del Sistema de gestión no es recompensado ni siquiera con el respeto de sus compañeros. Existen muchas razones para luchar para que el Sistema de gestión salga adelante satisfactoriamente. Y sobre todo sin olvidar que si la Dirección está de nuestra parte, es un punto muy importante a nuestro favor.

¿En alguna ocasión os habéis encontrado ante una situación similar?. ¿Cómo la habéis afrontado?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 
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Publicado por en 25 octubre 2012 en Calidad, Medioambiente, PRL

 

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Por qué no debe dejarse morir un Sistema de gestión (Parte I)

No es un caso aislado, ocurre más veces de las que nos imaginamos. Es frustrante ver cómo el trabajo del Responsable del Sistema de gestión no es recompensado ni siquiera con el respeto de sus propios compañeros. Aún así, existen muchas razones por las que luchar para que el Sistema de gestión salga adelante satisfactoriamente. Si, además, la Dirección está de nuestra parte, es un punto muy importante a nuestro favor.

Por qué no debe dejarse morir un Sistema de gestión

Réquiem por el Sistema de gestión que fue y ya no lo será más. O, ¿aún estamos a tiempo?.

A veces pasa. La implantación y mantenimiento de un Sistema de gestión genera mucha burocracia y papeleo, y un trabajo adicional para rellenar y controlar innumerables registros y procedimientos de trabajo, y llega un día en que desde los estamentos más elevados de las organizaciones se cree que es una absoluta pérdida de tiempo, que no genera producción, en el más literal de sus sentidos, y acaban por dejarse de hacer las cosas establecidas en el mismo, dejando agonizar lenta pero irreversiblemente el Sistema de gestión implantado con tanto esfuerzo.

Antes de llegar a semejante y desastrosa situación se debería poner remedio entre todos, porque no es responsabilidad exclusiva del Responsable del Sistema de gestión. Además, ¿quién es el que decide si el Sistema de gestión implantado por deseo expreso de la alta Dirección de la organización debe o no dejarse morir?. La decisión la tomó en su día la Dirección y sólo ella debería ser la encargada de tomar la decisión contraria. En este sentido, debe estar informada de lo que está pasando en su organización. Y todo ello, teniendo presente que se no está respetando en absoluto el trabajo realizado a diario por el Responsable del Sistema de gestión.

Pero pasa. Pasa que un día un trabajador va con prisas y “no tengo tiempo de andar rellenando los dichosos papeles”, “total, por una vez…”. El problema es que no es sólo “esta vez”, porque si un día determinado no hay tiempo nada más que para producir, el día siguiente será igual, o incluso peor. Pasa que un día uno de los mandos intermedios está de viaje comercial en una feria internacional del sector, y “no puedo bajo ningún concepto asistir a la reunión del Comité”, “ya la haremos el mes que viene…”, “total, por una vez…”. El problema es que “el mes que viene” habrá otro motivo, otra excusa que no va a permitir celebrar dicha reunión. Quizás la próxima vez la excusa no sea de este mando intermedio sino de otro que en dichas fechas esté liado con otros temas diferentes.

Y el problema no es ese registro que un día se queda sin anotar o esa reunión que no se celebra porque “no hay tiempo”, porque, seamos sinceros, nunca hay tiempo, hoy en día siempre vamos a contrarreloj. Para el que las busca, siempre hay excusas y con el tiempo estas situaciones acaban por hacerse cotidianas, y al trabajador se le acaba por olvidar lo que tanto trabajo y tiempo invertido, de ese que el Responsable del Sistema de gestión tampoco tiene, costó hacerlo implantar. Y el mando intermedio acaba por borrar de su apretadísima agenda las tediosas reuniones periódicas del Comité a las que tan poco le gusta asistir.

Y llega un día en que todo aquello sobre lo que el desdichado Responsable del Sistema de gestión trabajó incansablemente para ganarse su mísero sueldo, acaba por quedar borrado del mapa, y simplemente se llega a la primitiva situación inicial cuando el Sistema de gestión sencillamente ni existía en la organización. “Total, las cosas siempre se han hecho así, antes de que tú llegaras…”. O lo que es más triste, existe pero no se utiliza.

Cuando a esta situación se llega por decisión voluntaria de la propia Dirección, poco se puede hacer para remediarla, al fin y al cabo es ella quién decide cómo gestionar su organización. A mí personalmente me parece una decisión totalmente desafortunada, pero puede llegar a ser entendible bajo determinadas circunstancias. El problema es cuando se da el caso de que la Dirección está fuertemente comprometida con la implantación y mantenimiento del Sistema de gestión, y en base a eso, el Responsable del Sistema de gestión tiene el total compromiso y respaldo de la misma, pero son los mandos intermedios los que no llegan a implicarse en el tema y “pasan de todo”. Como de ellos depende directa y exclusivamente muchos de los temas gestionados, deciden por su cuenta y riesgo dejar a un lado la decisión inicial de la Dirección. Y entre ambos bandos y en plena y ardua pelea, se encuentra el Responsable del Sistema de gestión, que por un lado sabe que cuenta con el apoyo incondicional de la Dirección, pero por otro lado con sus jefes superiores en contra y a los que tiene que exigir responsabilidades cada día, no hallándose en la mejor de las posiciones para ello.

Sinceramente, yo como Responsable de Sistemas de gestión, no soy partidaria de abandonar un Sistema de gestión en funcionamiento así como así, sin razones de peso que lo justifiquen siempre consensuadas entre las partes implicadas y tomadas por la Dirección. Si el Sistema está funcionando, con lo que eso cuesta en tiempo y dinero para la organización, es mejor aprovechar esta circunstancia para que siga en funcionamiento automático por las ventajas que supone para la misma el tenerlo ya implantado.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Por qué no debe dejarse morir un Sistema de gestión (y Parte II).

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

 
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Publicado por en 22 octubre 2012 en Calidad, Medioambiente, PRL

 

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npConsulting publicado en Prevencionar.com

Escribo este breve post como una niña con zapatos nuevos.

Me alegra comunicaros que el último artículo de npConsulting Auditorías con 0 No Conformidades, ¿fantasía o realidad? ha sido seleccionado y publicado en el portal de Prevencionar.com el pasado lunes día 1 de Octubre.

Sinceramente, me ha hecho una gran ilusión que una información publicada en este blog haya sido considerada de interés por terceros, en este caso, por una página web especializada en materia de prevención de riesgos laborales, seguridad, salud y trabajo.

Os dejo el enlace correspondiente a la citada publicación:

Auditorías con 0 No Conformidades, ¿fantasía o realidad? en Prevencionar.com

Gracias, eskerrik asko, a Prevencionar.com por darme difusión con la publicación de este artículo en su página web, y a todos los que desde ésa o cualquier otra plataforma os habéis acercado a conocer npConsulting.

Ya estaba sorprendida por la buena acogida que está teniendo el blog, y esta colaboración en Prevencionar.com, que espero y deseo que no sea la última por ambas partes, me confirma que no parece que esté haciendo las cosas del todo mal. Y todo ello, gracias por supuesto a todas vuestras aportaciones.

Esto me anima a seguir ofreciéndoos temas que puedan resultaros interesantes y sobre los que os interese charlar en materia de Sistemas de gestión. Ya sabéis, que podéis colaborar con npConsulting haciéndome llegar todas aquellas sugerencias y/o comentarios, así como visitar la página de npConsulting en Facebook y/o en Twitter.

 
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Publicado por en 3 octubre 2012 en Calidad, Medioambiente, PRL

 

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Auditorías con 0 No Conformidades, ¿fantasía o realidad?

¿Es realmente cierto que no existen las auditorías con 0 No Conformidades o es una leyenda urbana de, según se mire, mal gusto?. Ficción o realidad, lo realmente interesante es saber reaccionar ante la aparición o no de las mismas. Sobra decir, que en caso de producirse esta situación, no es ninguna vacuna infalible para que en auditorías posteriores éstas no vuelvan a aparecer. ¿Quiere decir que ya está todo OK?. No nos engañemos…

Auditorías con 0 NC

El hecho de que un auditor no encuentre evidencias de No Conformidades en una auditoría no implica que no las haya

En una ocasión hace algunos años, cuando yo empezaba en esto de la Calidad y los Sistemas de gestión, comentar a alguien de la profesión que las auditorías con 0 No Conformidades, simplemente, no existían. Y lo hizo con cierta perversión, que sólo con el paso del tiempo he llegado a entender, aunque sea sólo en parte. Vamos, que si un auditor volvía a la empresa certificadora en cuestión para la que trabajaba con un informe de auditoría en el que se reflejaba que no había encontrado No Conformidades a la organización auditada, le devolvían con viento fresco a la organización, cual estudiante que no ha superado un examen y le envían a la reválida, sin posibilidad de aparecer de vuelta por allí sin haber cazado al menos 1 triste No Conformidad, como prueba de que había realizado bien su trabajo. Como si encontrar No Conformidades fuera un requisito indispensable para justificar el trabajo de un auditor.

Supongo que la persona que hizo el desdichado comentario, o no conocía lo suficiente sobre el apasionante mundo de las auditorías y el funcionamiento de los Sistemas de gestión, y lo hizo sin mala intención repitiendo como un papagayo los ecos de una antigua y extendida leyenda urbana mil veces repetida por gente como él, o quería meterme el miedo en el cuerpo para prepararme para lo que se me venía encima, cosa por la que no le culpo, porque a la postre me vino muy bien estar alerta de cara a mi primera y desconcertante aventura “auditorística”.

Leyenda urbana o no, el caso es que aquella primera auditoría de certificación se saldó con 9 No Conformidades. Hecho que, teniendo en cuenta que era la primera vez que me sometía a una de ellas tanto en mi vida personal como en mi carrera profesional, no me causó excesivo estupor, dado que en aplicación de los conceptos aprendidos sobre el ciclo PDCA de mejora continua, llevó a mi organización y a mí, como Responsable del Sistema de gestión implantado en la misma, a la esperada mejora de cara a las siguientes y numerables auditorías a las que me tuve que enfrentar.

El caso es que con el paso del tiempo llegó un día en el que, ¡oh, sorpresa!, en una auditoría interna el auditor en cuestión me comunicó que no había donde rascar, vamos, que no tenía No Conformidades que redactar y adjuntar al informe de auditoría que, por otro lado, no era otra cosa más que totalmente favorable. Y el hecho se repitió en la auditoría de certificación del mismo ciclo y en varias ocasiones más. El tema me sorprendió muy gratamente, por qué no decirlo, porque, como buen Responsable del Sistema de gestión de mi organización y mejor infiltrado en la misma, nadie mejor que yo conocía por donde cojeaba el mismo, a pesar de los innumerables esfuerzos realizados por intentar mejorar día a día.

¿Le habíamos dado tantas vueltas el ciclo PDCA de mejora continua que lo había terminado por marear?, o acaso ¿yo me había vuelto una muy experimentada Responsable de Sistemas de gestión y lo mantenía todo totalmente bajo control?. ¿Quería aquello decir que ya estaba todo OK?, ¿qué no hacía falta seguir con la gestión del Sistema de Calidad porque ya habíamos alcanzado el límite de lo razonablemente bien gestionado conforme a la normativa aplicable?.

Supongo que la respuesta no es ninguna de las expuestas. En mi opinión, simplemente el auditor llegó, realizó su trabajo, auditó el Sistema de gestión, y en la interminable jornada que permaneció en la organización no encontró evidencias de No Conformidades que justificaran la redacción de las mismas. Es decir, que el Sistema de gestión no hacía aguas estrepitosamente por ninguno lado y cual detective privado en pos de unas pruebas que llevarse a la boca, tuvo que zanjar la jornada con la decepcionante redacción de un informe despejado de cualquier indicio de No Conformidad. Lo que no implica que no las hubiera o que otro auditor en su lugar no las hubiera podido encontrar, simplemente que él no encontró evidencias de las mismas.

Después de esto, a cualquiera se le sube el ego a la cabeza, pero ni yo me había convertido de repente en la mejor Responsable de Sistemas de gestión ni él en el peor de los auditores. Sencillamente una jornada de auditoría dura lo que dura, y el resultado de la misma varía en función de la experiencia y pericia del auditor, pero también de la maña de la persona responsable de defender la auditoría de su Sistema de gestión, que como Responsable del mismo, es la persona que mejor lo conoce, tanto para bien sabiendo destacar aquellos puntos fuertes del mismo, como para mal sabiendo por donde flaquea. Porque seamos sinceros, Sistemas de gestión perfectos no existen, eso sí que lo puedo corroborar, siempre se les puede y debe dar otra vuelta de tuerca y encontrar puntos de mejora a los mismos. Y en eso hay que concentrarse. La realización de una auditoría le sirve de poco al auditor, pero de mucho a la organización, con lo que si yo, como Responsable del Sistema de gestión, me conformo con haber “engañado” al auditor y haber conseguido un 0 para mi casillero particular “auditorístico”, me habré engañado a mí mismo.

Digamos pues, que No Conformidades casi siempre se van a poder extraer por pequeñas e insignificantes que nos puedan parecer, y nos deben invitar a la reflexión de la mejora continua. Pero para ello quizás, en algunos casos, superaríamos la barrera de la duración de la jornada estimada para una auditoría, con lo que tanto el auditor como la organización deben conformarse con lo acaecido durante la jornada que el susodicho pasa en las instalaciones. Fuera de ese ámbito, ya no es de importancia en cuanto a la realización de la auditoría, pero sí de cara al mantenimiento del Sistema de gestión, porque si la organización lo descuida, puede que en la siguiente ocasión no tenga tanta suerte.

En resumen, por experiencia propia me consta que se pueden dar casos de 0 No Conformidades en auditorías, pero el número no debe importarnos tanto como el saber reaccionar ante la aparición o no de las mismas. El hecho de que un determinado auditor no encuentre evidencias de No Conformidades en la auditoría del Sistema de gestión de una determinada organización no implica que no las haya, ni siquiera que otro auditor en las mismas circunstancias no pueda encontrar lo que su colega no ve, y sobra decir, que no es ningún antídoto para que en la siguiente auditoría a realizar, éstas aparezcan como champiñones. Así que mi consejo es estar siempre bien alerta, y sacar nuestras propias conclusiones paralelas que sin quedar reflejadas en un informe de auditoría me sirvan a mí, como Responsable del Sistema de gestión, para seguir dándole caña al el ciclo PDCA de mejora continua, que sintiéndolo mucho, nunca descansa.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

** La palabra auditorístico (a) no existe en el Diccionario de la RAE. Es de invención propia.

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Publicado por en 26 septiembre 2012 en Calidad, Medioambiente, PRL

 

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Acciones Correctivas versus Acciones Preventivas

A primera vista, parecen temas similares, y aún cuando su tratamiento sí que puede serlo, existen diferencias notables entre estos 2 tipos de acciones, teniendo cada una de ellas una finalidad concreta. Pero tanto las Acciones Correctivas como las Acciones Preventivas sirven para solucionar problemas, ya sean reales o ficticios.

Acciones Correctivas versus Acciones Preventivas

Las Acciones Correctivas y Preventivas son herramientas muy útiles a disposición de la organización para solucionar problemas.

Ambos tipos de acciones vienen recogidas en los requisitos normativos, tanto de las normas ISO 9001 e ISO 14001, como del estándar OHSAS 18001, y ambas están encaminadas hacia la mejora continua, como elementos importantes para llevar a cabo y completar el ciclo PDCA aplicado a los diferentes Sistemas de gestión a los que pertenecen, formando parte de la última de las fases que componen el ciclo: ACT (ACTUAR), pero cada una de ellas surge de un aspecto diferente:

  • Acciones Correctivas: Se desarrollan a partir de un problema real, que ya ha ocurrido y ha sido detectado en la organización.
  • Acciones Preventivas: Se basan en problemas ficticios que se pueden dar en la organización. En muchos casos, derivan de sugerencias de mejora planteadas por el personal de la organización.

La principal de las diferencias entre estas acciones, se encuentra, a mi juicio, en cuanto a la función específica que desarrolla cada una de ellas:

  • Acciones Correctivas: Como su propio nombre indica, sirven para corregir un problema real detectado y evitar su repetición. Es decir, la apertura de una Acción Correctiva viene condicionada por la detección de una No Conformidad real previa, ya acaecida en la organización.
  • Acciones Preventivas: Sirven para prevenir posibles problemas y evitar su probable aparición. Es decir, la apertura de una Acción Preventiva viene condicionada por la detección de una No Conformidad potencial, que aunque todavía no haya ocurrido en la organización, ésta prevé la posibilidad futura de que ocurra.

En cuanto al desarrollo de las mismas:

  • Acciones Correctivas: Se desarrollan a partir del análisis de unas causas reales que han originado una No Conformidad real detectada en la organización.
  • Acciones Preventivas: Se desarrollan a partir del análisis de unas causas que la organización piensa que podrían dar origen a No Conformidades potenciales.

Otra diferencia importante se refiere al tratamiento y seguimiento de cada una de las acciones:

  • Acciones Correctivas: Generalmente, se abren en el mismo momento en que se realiza el análisis de las causas que han originado la No Conformidad y la organización determina las acciones inmediatas que va a llevar a cabo para solucionarla. Normalmente son abiertas por consenso establecido entre el personal directamente implicado en la No Conformidad y el Responsable del Sistema de gestión. Su apertura suele ser individual y se realiza en cualquier momento del ciclo de gestión, al igual que el seguimiento y cierre de la misma. Tienen un carácter más dinámico.
  • Acciones Preventivas: Generalmente, se abren en el transcurso de las reuniones periódicas de los diferentes Comités de gestión, donde se analiza la viabilidad de las mismas pudiendo necesitarse un estudio previo. Normalmente son abiertas por consenso establecido entre todas las personas que componen el Comité de gestión, aunque luego sean redactadas por el Responsable del Sistema de gestión. Su apertura suele ser colectiva, es decir, se puede llegar a proponer la apertura de varias Acciones Preventivas en la misma reunión, al igual que el seguimiento y cierre de las mismas. No tienen la urgencia que suponen las Acciones Correctivas, dado que no existe un problema real que solucionar.

Esto no quiere decir que no se pueda abrir una Acción Correctiva en el desarrollo de una reunión del Comité de gestión, ni que no se pueda abrir una Acción Preventiva en cualquier momento del ciclo de gestión, sino que para una Acción Correctiva no se puede esperar a la celebración de la próxima reunión del Comité de gestión para realizar su propuesta, por el carácter urgente que presenta la necesidad de solución de la No Conformidad detectada. Y que una Acción Preventiva, como norma general, requiere de un estudio más amplio, y por personal más especializado, lo que exige su tratamiento en el Comité de gestión.

Dejando a un lado las diferencias que las separan, en lo que sí que coinciden ambos tipos de acciones, es que:

  • Deben quedar perfectamente documentadas y registradas.
  • Deben determinarse tanto los responsables como los plazos establecidos de ejecución de las mismas.
  • Debe valorarse su eficacia. No sirve de nada el planteamiento de este tipo de acciones, si una vez puestas en marcha y llevadas a cabo, no se comprueba la eficacia de las mismas y en caso contrario, se determina qué otro tipo de acciones tomar.

En resumen, tanto las Acciones Correctivas como las Acciones Preventivas, además de ser un requisito normativo, son herramientas muy útiles a disposición de la organización para ejecutar su ciclo de mejora continua y aplicarlo a sus Sistemas de gestión. Cada una de ellas tiene su finalidad concreta, pero ambas sirven para solucionar problemas, tanto reales como ficticios. Por decirlo de una manera sencilla, con las Acciones Correctivas la organización va “a rebufo” de los problemas, y con las Acciones Preventivas, la organización se adelanta a los mismos.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

¿Habéis abierto en vuestra organización alguna Acción Correctiva y/o Acción Preventiva curiosa que queráis comentar?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 
 

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Auditorías internas versus Auditorías de certificación (y Parte II)

Continuando con lo que os comentaba en Auditorías internas versus Auditorías de certificación (Parte I), en cuanto al tiempo de duración de las auditorías, éste depende, entre otras cosas, de:

  • el volumen de la organización, no es lo mismo auditar una organización de tamaño mediano/pequeño que una organización de tamaño grande,
  • el alcance de la auditoría, no es lo mismo auditar toda la organización que un área concreta,
  • el número de ubicaciones de la organización, no es lo mismo auditar una organización radicada en un único lugar físico, que otra con varias plantas en diferentes localizaciones,
  • el número de productos y/o servicios a auditar, solo en el caso de las auditorías de certificación de producto y/o servicio,
  • la auditoría de que se trate, no es lo mismo que sea la auditoría de certificación inicial que las auditorías posteriores o de seguimiento que se realizan en función de la duración del certificado concedido.

Pero, como norma general, y siempre en función de cada organización:

  • En las auditorías internas, el tiempo de duración suele ser de un día para una organización de tamaño mediano/pequeño, aunque pueden darse casos de que se necesite más de un día, o que sea la propia organización la que establezca dividir la realización de las auditorías en varios días. Para organizaciones de mayor tamaño, el tiempo puede extenderse incluso hasta una semana, siempre en función de las necesidades de cada una.
  • En las auditorías externas o de certificación, el tiempo de duración suele ser de más de un día, ya que la auditoría inicial se realiza en 2 fases. También hay que tener en cuenta, que en aquellas de productos y/servicios la concesión o no del certificado queda relegada a la recepción por parte de la empresa certificadora de los resultados positivos de los ensayos realizados a los mismos.

En cuanto a los requisitos de los auditores, las propias normas ISO 9001, ISO 14001 y el estándar OHSAS 18001 exigen como requisito que sean personas cualificadas para la realización de las auditorías con una formación específica, asegurando en todos los casos la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría, no pudiendo, bajo ningún concepto, auditar un auditor su propio trabajo, con lo que:

  • En las auditorías internas, se plantean los siguientes casos:
    • En caso de subcontratar externamente la realización de la auditoría a una consultoría o auditor autónomo, se asegura el cumplimiento de este último requisito, pero,
    • en caso de llevar a cabo la auditoría con personal propio de la organización, puede darse el caso de no cumplirlo, porque si la figura del auditor recae como parece lógico, sobre el Responsable del Sistema de gestión, éste no podrá auditar los aspectos relacionados con el propio Sistema, con lo que la organización deberá formar a un segundo auditor cualificado que se encargue de dichos aspectos.
  • En las auditorías externas o de certificación, nunca nos encontramos con dicho problema, porque el auditor es siempre una persona ajena a la organización.

En cuanto a la periodicidad de realización de las auditorías:

  • En las auditorías internas, la periodicidad suele ser de una auditoría por ciclo de gestión.
  • En las auditorías externas o de certificación, la periodicidad depende de lo establecido por la propia entidad certificadora, siendo de una auditoría por ciclo de gestión, como mínimo, pudiendo realizarse más.

En cuanto al desarrollo del proceso de auditoría, y teniendo en cuenta siempre que todas las personas de la organización afectadas deben ser avisadas con tiempo suficiente de antelación a la realización de la misma:

  • En las auditorías internas, se plantean los siguientes casos:
    • En caso de subcontratar externamente la realización de la auditoría a una consultoría o auditor autónomo, se suele realizar una reunión inicial previa a la auditoría para concretar con las personas afectadas el desarrollo de la misma, y una reunión final posterior a la auditoría, para conciliar la anotación de las No Conformidades detectadas durante la misma. El informe de auditoría firmado por el auditor junto con las No Conformidades detectadas puede ser redactado en el transcurso de dicha reunión final, o puede ser enviado por la consultoría o auditor autónomo en los días posteriores a la realización de la auditoría.
    • En caso de llevar a cabo la auditoría con personal propio de la organización, normalmente se evitan estos formalismos de reuniones, porque las personas afectadas son avisadas de las No Conformidades detectadas en el mismo momento, y el informe de auditoría lo redacta y firma el Responsable del Sistema de gestión y/o el auditor complementario designado.
  • En las auditorías externas o de certificación, se suele realizar una reunión inicial previa a la auditoría para concretar con las personas afectadas el desarrollo de la misma, y una reunión final posterior a la auditoría, para conciliar la anotación de las No Conformidades detectadas durante la misma, estableciendo responsables y plazos para la toma de Acciones Correctivas que las solucionen, quedando redactado todo en el transcurso de dicha reunión final en un informe de auditoría que queda firmado tanto por el auditor como por el Responsable del Sistema de gestión.

En cuanto a los formatos de los registros utilizados por los auditores:

  • En las auditorías internas, tanto si se subcontrata externamente la realización de la misma a una consultoría o auditor autónomo, como si se lleva a cabo con personal propio de la organización, el informe de la misma, la redacción de las No Conformidades y de las Acciones Correctivas derivadas de las mismas, quedarán registrados en los formatos establecidos por la propia organización para dichos aspectos. Habrá más de un informe.
  • En las auditorías externas o de certificación, cada entidad certificadora tiene su propio y único formato de registro del informe de la auditoría donde recoge todos los datos, incluido el propio informe de auditoría, las No Conformidades detectadas, y las Acciones Correctivas derivadas de las mismas. Habrá solo un informe.

En resumen, ambos tipos de auditorías tienen sus propias características, y como Responsable del Sistema de gestión hay que saber diferenciarlas para saber afrontar con éxito cada una de ellas. Pero a la organización no le queda más remedio que pasar por el aro de tener que sufrir y defender ambas en cada ciclo de gestión, si lo que desea es certificar su Sistema de gestión. Como en todo en esta vida la experiencia es un grado, y a base de defender auditorías, uno consigue saber Cómo comportarse ante el auditor.

En vuestra opinión, ¿cuál de ambos tipos de auditoría es más difícil de defender para la organización?, ¿ante cuál de ellas os ponéis más nerviosos?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 
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Publicado por en 28 marzo 2012 en Calidad, ISO 14001, ISO 9001, Medioambiente, OHSAS 18001, PRL

 

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Auditorías internas versus Auditorías de certificación (Parte I)

Ambos tipos de auditorías tienen sus propias características, y hay que saber diferenciarlas para poder afrontarlas con éxito, porque si lo que desea la organización es certificar su Sistema de gestión no le queda más remedio que pasar por el aro y defender ambas en cada ciclo de gestión.

Auditorías internas versus Auditorías de certificación

Una de las diferencias principales entre las auditorías internas y las de certificación es que estas últimas permiten la concesión de un certificado a la organización

Al implantar Sistemas de gestión en una organización, independientemente de que se trate de un Sistema de gestión de Calidad, de uno de Medioambiente o de uno de Prevención de riesgos laborales, todos y cada uno de ellos desembocan irremediablemente en la realización de auditorías. Y cuando se habla de auditorías, nos vienen a la cabeza multitud de conceptos que normalmente hacen que nos mareemos, por la responsabilidad que suponen para la organización que las defiende.

Dejando a un lado otros tipos de auditorías, como las de carácter económico, legal, fiscal… y centrándonos en las referentes a los Sistemas de gestión, se puede diferenciar entre 2 tipos de auditorías que aplican a los mismos:

  • Auditorías internas: Son las realizadas internamente por personal propio de la organización o subcontratadas externamente a una consultoría, auditor autónomo, etc. Se realizan durante el ciclo de gestión, cuando éste está casi finalizado, y siempre antes de realizar la Revisión del Sistema por la Dirección, y la auditoría de certificación. A la organización le sirve para ver cómo está de cara a la auditoría de certificación. Es requisito normativo de las normas ISO 9001, ISO 14001 y del estándar OHSAS 18001, por lo que son de obligado cumplimiento.
  • Auditorías externas o de certificación: Son las realizadas por un organismo certificador acreditado. Se realizan al finalizar el ciclo de gestión después de haber realizado inexorablemente la auditoría interna y la Revisión del Sistema por la Dirección. Llevan consigo la aptitud de la concesión de un certificado. Se puede distinguir entre:
    • las de Sistemas de gestión, y
    • las de Producto y/o Servicio. En estas últimas, el producto y/o servicio puede y suele estar regido por otras reglamentaciones adicionales que normalmente tienen sus propias disposiciones dictaminadas por los Comités Técnicos de Normalización, en lo referente a los puntos de las normas que aplican a los productos y/o servicios, pudiendo dejar sin aplicación algunos de estos puntos, y/o imponiendo otros condicionantes no recogidos en dichas normas, como pueden ser la inspección y la recogida de muestras para la posterior realización de ciertos ensayos técnicos a los productos.

En cuanto a los métodos para llevar a cabo una auditoría, aquí cada maestro tiene su librillo y cada auditor suele usar el suyo propio, pero en mi opinión, una buena forma de empezar la auditoría es auditando en primer lugar la Revisión del Sistema por la Dirección, porque en ella se incluyen casi todos los aspectos del Sistema de gestión, como son:

  • las auditorías internas realizadas,
  • las auditorías de certificación anteriores,
  • la gestión de las No Conformidades detectadas,
  • la gestión de las Reclamaciones de los clientes,
  • el seguimiento continuado de los proveedores,
  • el seguimiento y gestión de las Acciones Correctivas y Preventivas,
  • etc…

Así que la Revisión del Sistema por la Dirección le sirve al auditor de perfecta herramienta para ir tirando del hilo y llegar al resto de aspectos de una manera más o menos ordenada utilizando el concepto de trazabilidad del que os hablaba en Trazabilidad, divino tesoro. Y el orden de la auditoría, en este caso, lo marcan los diferentes puntos de la Revisión del Sistema por la Dirección especificados por las propias normas ISO 9001, ISO 14001 y el estándar OHSAS 18001.

En cualquier caso, en la primera de las auditorías internas a realizar en la organización, previa a la primera auditoría de certificación, la Revisión del Sistema por la Dirección no puede estar realizada, con lo que no se puede auditar. En este caso, el auditor tendrá que comenzar la auditoría por otro aspecto del Sistema de gestión, pero en las siguientes auditorías internas de años posteriores, ya podrá, si lo desea, empezar auditando la Revisión del Sistema por la Dirección del ciclo anterior, que será la última realizada, porque la de dicho ciclo estará de nuevo sin realizar. Con lo que en este aspecto, la diferencia entre ambas auditorías es que:

  • En las auditorías internas, se audita todo el Sistema de gestión de cada ciclo, a excepción de la auditoría interna y la Revisión del Sistema por la Dirección, que serán las del ciclo anterior, exceptuando en la primera de ellas que no existen estos 2 aspectos. No se realizan recogidas de muestras para ensayos.
  • En las auditorías externas o de certificación, se audita todo el Sistema de gestión de cada ciclo con las excepciones marcadas en los diferentes reglamentos aplicables a las auditorías de producto y/o servicio, si las hubiese, incluido en todos los casos la realización de la auditoría interna y la Revisión del Sistema por la Dirección de dicho ciclo. En las auditorías de producto y/o servicio puede y suele ser necesario una inspección y la recogida adicional de muestras para la realización de ensayos.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Auditorías internas versus Auditorías de certificación (y Parte II).

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

 
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Publicado por en 23 marzo 2012 en Calidad, ISO 14001, ISO 9001, Medioambiente, OHSAS 18001, PRL

 

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Gestionar sistemas en tiempos revueltos

En estos tiempos de crisis en que vivimos, tener implantado un Sistema de gestión en una organización y mantenerlo en funcionamiento, es una buena herramienta de gestión que la organización debe utilizar para intentar capear el temporal y darle la vuelta a la tortilla.

Gestionar sistemas en tiempos revueltos

En tiempos de crisis los Sistemas de gestión son una buena herramienta para reducir costes

Los Sistemas de gestión están muy bien, al final acaban siendo útiles para la organización que los implanta, pero, ¿qué pasa cuando vienen mal dadas?, ¿cuando la crisis se alarga más de lo que cualquiera hubiera podido imaginar?, ¿cuando no da para todo y desde la Dirección se empieza a pensar en los temidos recortes?.

Como os comentaba en Importancia del papel de la Dirección, hay que recordar que la implantación de un Sistema de gestión y su posible certificación son totalmente voluntarias. Tanto las normas ISO 9001 e ISO 14001, como el estándar OHSAS 18001 no son de obligado cumplimiento. Ante situaciones adversas es muy fácil tender a pensar en deshacernos del obligado cumplimiento que nos exige una normativa, que por otro lado es voluntaria, en cuanto que es la organización la que decide cumplirla para obtener a cambio una certificación externa de su Sistema de gestión. Es decir, que es un requisito normativo, pero no un requisito legal.

Ante esta situación, y cuando la organización empieza a replantearse cómo afrontarla, el Responsable del Sistema de gestión puede ver peligrar su puesto y ser uno de los primeros en ver su cabeza servida en bandeja de plata. Al fin y al cabo, la organización ya existía, producía y vendía sus productos y/o servicios antes de que la Dirección optara por implantar un Sistema de gestión en la misma y certificarlo. Y seguramente vaya a poder seguir con su actividad laboral sin el dichoso certificado, ahorrándose el consiguiente desembolso, no solo económico, que supone para la organización:

  • la creación de un perfil de puesto para el Responsable del Sistema de gestión y su posterior contratación,
  • la posible subcontratación de una consultoría externa que la guíe en el proceso,
  • la firma del contrato con la entidad certificadora,
  • las auditorías externas realizadas incluyendo los gastos indirectos del auditor,
  • el pago por las copias adicionales del certificado,
  • el merchandising ofrecido por parte de la empresa certificadora,
  • la publicidad necesaria para dar a conocer la concesión del mismo,
  • etc, etc, etc.

Un suma y sigue, vamos, que la implantación de un Sistema de gestión en una organización sale caro. O no. Depende de cómo se mire.

A simple vista, y a corto plazo, parece que sí, que la implantación de un Sistema de gestión sale caro, y como digo, no solo en cuanto a temas económicos se refiere. Hay que tener en cuenta además, el tiempo dedicado a la gestión propia del Sistema, que a priori parece que se pueda dedicar a otros temas más “productivos”:

  • las horas “perdidas” en reuniones de los diferentes Comités,
  • las probables inversiones a realizar en maquinaria y en mantenimiento,
  • los costes de la formación del personal,
  • el gasto en calibraciones de los equipos de medida y realización de ensayos,
  • etc.

Pero por otro lado, y a medio/largo plazo, la implantación de un Sistema de gestión y su posterior mantenimiento a lo largo del tiempo implica una Revisión del mismo por parte de la Dirección que finaliza con un Plan de gestión incluyendo unos objetivos de mejora para el siguiente ciclo, es decir, la organización va a ir mejorando poco a poco, con las ventajas que ello supone para la misma que pueden ser traducidas en ahorro de dinero contante y sonante. Como ejemplo:

  • Si la organización establece como objetivo de mejora de su Sistema de gestión de calidad, reducir las No Conformidades internas detectadas en fábrica, ésta podrá ver reducidos los costes derivados del material rechazado que va al desguace directamente sin producir nada, o las horas “extras” invertidas en tener que volver a fabricar algo que ha salido defectuoso a la primera.
  • Si establece como objetivo de mejora de su Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, poner medidas para reducir el número de accidentes de trabajo impartiendo por ejemplo una charla informativa, la organización podrá ver a cambio cómo se reducen considerablemente las horas improductivas ocasionadas por las bajas de los trabajadores controlando el absentismo laboral.
  • Y si establece como objetivo de mejora de su Sistema de gestión ambiental, utilizar en la medida de lo posible productos no contaminantes en su proceso productivo podrá ver reducidos los gastos que supone la gestión de los residuos contaminantes teniéndolos que llevar a un gestor autorizado.

Y éstos son sólo 3 ejemplos de cómo la organización debe aprovechar su Sistema de gestión implantado para reducir costes innecesarios, evitables y por otro lado reducibles, que es para lo que se concibieron inicialmente los Sistemas de gestión, sobre todo los Sistemas de gestión de calidad. Costes, que en estos tiempos de crisis que nos asolan, pueden acabar ocasionando el cierre de la misma por no poder soportarlos junto con otros costes totalmente inevitables. De modo que no sea el Responsable del Sistema de gestión el primero que sobre en la organización, sino que se convierta en el principal eje de una reconversión de la misma dirigida a encaminar a la organización hacia un modelo de excelencia produciendo más y mejor.

En resumen, en tiempos de crisis, puede parecer que no es el momento más adecuado para decidirse a implantar desde cero un Sistema de gestión en una organización, pero aquellas organizaciones que no lo tienen, deberían planteárselo como una buena inversión que dará sus frutos con el tiempo. Y aquellas que tienen ya al menos uno implantado y en funcionamiento, deberían intentar mantenerlo a toda costa y utilizarlo en su propio beneficio aplicando las herramientas de gestión que ofrecen para reorientar la situación.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

Y vosotros, ¿cómo lo veis?, ¿creéis que implantar un Sistema de gestión en los tiempos que corren es una buena inversión de cara a futuro?, o por el contrario, ¿os parece que las cosas actualmente no están como para arriesgarse económicamente?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 
 

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