Avances en el proceso de revisión de la norma ISO 9000 (y Parte II)

Continuando con lo que os comentaba en Avances en el proceso de revisión de la norma ISO 9000 (Parte I), me gustaría compartir con vosotros los principales avances realizados hasta la fecha de hoy incluidos en este CD de la futura versión de la ISO 9001 de fecha Junio de 2013, sin perder de vista que el proceso de revisión de la norma sigue abierto y que se seguirá desarrollando a lo largo del próximo año 2014 hasta que en el año 2015 previsiblemente se publique la nueva versión:

• Dentro de su afán por potenciar la aplicabilidad de la ISO 9000 a cualquier tipo de organización, independientemente de a qué se dedique, el actual CD de la misma, incluye una redacción más comprensible para aquellas incluidas dentro del sector servicios, razón por la cual se ha sustituido el término “Productos” por “Productos y servicios”, terminología que a mí particularmente me gusta emplear desde hace ya bastante tiempo.

• Se ha procedido a la revisión del apartado 7.1.4. “Dispositivos de seguimiento y medición”, dotándole de una mayor suavidad y flexibilidad en su aplicación.

• Se ha revisado asimismo el apartado 8.5. “Desarrollo de productos y servicios”, haciéndolo también más flexible que el de la versión en vigor, para lo cual se ha eliminado la palabra “diseño”, instando a la organización a la realización de controles periódicos de dicho desarrollo en vez de los requisitos de verificación, validación, etc. recogidos en la norma actual.

• En su compromiso de orientar todas las normas hacia una futura más sencilla integración de las mismas, se han incluido en la nueva versión de la ISO 9000 los términos “Contexto de la organización” y “Partes interesadas” que ya aparecen en las actuales versiones de la norma ISO 14001: 2004 y del estándar OHSAS 18001: 2007, donde además de al propio cliente se deberán incluir por parte de la organización todos aquellos aspectos internos y externos en el Sistema de gestión de calidad de la misma, así como posibles usuarios finales, distribuidores, proveedores, suscriptores, reguladores, etc, que estén directamente relacionados con el ámbito de aplicación del mismo.

• Como ya sabemos, en la nueva versión desaparecen las Acciones preventivas, siendo sustituidas por la inclusión del nuevo término “Riesgos y oportunidades” en el apartado 6.1. “Acciones para tratar riesgos y oportunidades” y en la Planificación de los procesos previstos si el Sistema de gestión de calidad no funciona bien. Todo ello sin establecer requisitos sobre metodologías de evaluación de riesgos.

• Se hace más explícito el enfoque de la nueva versión al enfoque a procesos con la inclusión del apartado 4.4.2. “Enfoque a procesos”.

• Se establece un mayor control sobre cualquier tipo de función o proceso externalizado de la organización en función de los riesgos identificados para ellos.

• Se le dota de una mayor flexibilidad al apartado relacionado con la documentación del Sistema sustituyendo los términos de “Documentos” y “Registros” por el de “Información documentada”.

A fecha de hoy, la futura versión de la norma ISO 9000 está siendo sometida a un proceso de pulido y está en fase de Borrador de Comité (CD) y le queda aún un largo camino a lo largo del próximo año donde pasará todavía por distintas fases, hasta que previsiblemente en el año 2015 aparezca la definitiva versión de la misma. A partir de la publicación de ésta, se prevé un periodo de adaptación a la nueva versión de 3 años para la realización de la auditoría de certificación que dé lugar a la renovación de los antiguos certificados de los Sistemas de gestión de calidad en base a la actual versión de la ISO 9001: 2008.

Para las organizaciones y sus Responsables de los Sistemas de gestión de calidad, estas jornadas informativas sirven para conocer cómo se va desarrollando dicho proceso de revisión para estar preparado para cuando aparezca la nueva versión. Mientras el proceso de revisión dure es aconsejable intentar ir integrando los diferentes Sistemas de gestión implantados en una organización, si hubiera más de uno, porque a ello es a lo que va a tender la nueva versión de la norma ISO 9000 e ir simplificando en la medida de lo posible la documentación actual, sin realizar de momento en ningún caso modificaciones en el Sistema de gestión de calidad en base a los presuntos nuevos requisitos de la futura versión porque a fecha de hoy son sólo eso, presuntos futuros requisitos, sin ninguna validez en la norma actual en vigor.

En resumen, el proceso actual de revisión de la norma ISO 9000 que supondrá la aparición de una nueva versión de la misma, previsiblemente, para el próximo año 2015 hace que ésta se encuentre actualmente en fase de Borrador de Comité. Para los usuarios de la misma, a fecha de hoy, es interesante conocer el desarrollo de dicho proceso de revisión para poder estar preparado cuando los nuevos futuros requisitos de la nueva versión sean de obligado cumplimiento. De momento, como Responsable del Sistema de gestión de calidad, es aconsejable no realizar bajo ningún concepto modificaciones en el mismo en base a los previsibles requisitos de la futura versión porque a fecha de hoy sólo es un borrador y carece de cualquier tipo de validez.

Si os interesa este artículo, en breve podréis continuar leyendo en Avances en los procesos de revisión de las normas ISO 9000 e ISO 14000 (Información adicional).

¿Qué os parece cómo va el proceso de revisión de la norma ISO 9001?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

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Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión (Parte I)

Dado que los actuales Sistemas de gestión se sustentan todos en normas que basan sus requisitos en el ciclo PDCA, es posible realizar su integración en un único Sistema. Aún así, todavía no existen normas integradas ni certificaciones integradas. Por ello, cada organización debe sopesar las ventajas e inconvenientes tanto de los Sistemas independientes como de los Sistemas integrados. La decisión es voluntaria. Entonces, ¿qué hacer?, ¿condenarlos a estar juntos o dejarlos volar por separado?.

Para una correcta integración de Sistemas de gestión, es fundamental una buena planificación y coordinación entre ellos y sus Responsables

Cada uno de los diferentes Sistemas de gestión existentes hoy en día, se basa en una norma diferente, pero aún así con muchas cosas en común entre ellas. En las nuevas revisiones de las normas ISO 9000 e ISO 14000 sobre las que se está trabajando actualmente, se están previendo unos cambios encaminados a unificar más los criterios de dichas normas de cara a facilitar más la integración de las mismas, así como con el estándar OSHAS 18000. Ésta se puede realizar debido a que todos los Sistemas de gestión basan sus requisitos en el ciclo de mejora continua PDCA, por eso hay muchos aspectos que se pueden integrar, otros son comunes y otros son específicos de cada Sistema y a fecha de hoy no pueden ser integrables, porque pertenecen a un solo Sistema y no aparecen en el resto.

¿Qué hacer entonces?, como organización, ¿qué interesa más?, ¿implantar los Sistemas por separado o integrarlos todos juntos?.

Tradicionalmente, las organizaciones empezaron en su día a apostar por la implantación de los Sistemas de gestión de calidad, dado que fueron los primeros en ponerse de moda y seguramente en aquellos tiempos los demás ni existían. Y una vez implantados éstos y desarrollados los otros, en su afán por seguir mejorando la gestión de las mismas, se aventuraron con los de medioambiente. Los de prevención de riesgos laborales, a pesar de ser generalmente un requisito de obligado cumplimiento legal en la mayoría de los países, han sido los últimos en subirse al carro, pero afortunadamente ya están también a la orden del día.

Generalmente y debido al desembolso, tanto económico como de trabajo realizado, necesario para realizar la implantación de un solo Sistema, las organizaciones optan por ir implantándolos de uno en uno, aún cuando se puede realizar la implantación del Sistema integrado de gestión desde cero. Cuando una organización decide implantar un Sistema de gestión teniendo ya otro previamente implantado y/o certificado, la implantación del segundo puede verse facilitada, porque en la organización ya debería haberse creado previamente una cultura de gestión, estando ya acostumbrados los trabajadores y todas las personas implicadas a los procedimientos, los registros, la Política, los controles, las auditorías, etc…

Ni qué decir tiene, que si se opta por sucesivos Sistemas de gestión, pues más de lo mismo. Cuánta más experiencia acumule la organización en cuanto a la gestión de Sistemas, mejor. De la misma manera, cuanto más integrado esté un Sistema con los anteriormente implantados mucho mejor y más fácil será. La ventaja de ir haciéndolo poco a poco es que los posteriores Sistemas de gestión están sustentados en uno previo ya implantado y aún cuando sean distintos y hay cosas que no se pueden integrar, ya existe esa cultura de gestión de la que hablaba antes, la gente ya puede estar educada y concienciada de cómo debe gestionarse una organización. Hacerles entender temas de medioambiente, prevención de riesgos laborales, etc… cuando ya entienden el porqué de los temas de calidad puede facilitar mucho las cosas.

Aún así y a pesar de que se pueda realizar, la integración de Sistemas tiene, como casi todo en esta vida, sus ventajas y sus inconvenientes. Entre otras, para un Sistema integrado de gestión:

Ventajas:

• Al poder integrar una buena parte de los requisitos de las normas ISO y del estándar OSHAS, buena parte del trabajo puede verse simplificado, al poder crear y usar un mismo aspecto (documentos, registros, Política, formación, objetivos, NC, AACC y AAPP, etc…) para varios Sistemas.
• No se multiplica toda la documentación: existirá un único Manual, una única Política, etc…. Para los aspectos integrables, se dispone de un único documento válido para todos los Sistemas de gestión, no de varios, es decir, en ese único documento se puede encontrar toda la información necesaria para todos los Sistemas, no teniendo que andar buscando diferentes documentos para un mismo aspecto. Se reduce, por lo tanto, el mantenimiento del Sistema.
• La implantación se puede realizar de manera simultánea.
• Puede existir un Responsable único para el Sistema integrado de gestión estableciéndose un criterio único de trabajo y una metodología única común.
• Se puede realizar una única Revisión por la Dirección.
• Se puede realizar una única auditoría interna.
• Basta con la constitución de un único Comité de gestión.
• Se homogenizan criterios de gestión en la organización.
• Es más fácil de gestionar y coordinar entre sí los aspectos diferentes de cada uno de los Sistemas de gestión.

Inconvenientes:

• Si se empieza de cero, a mí personalmente me parece complicado ponerlo en marcha, sobre todo si el Responsable va a ser una única persona en la que va a caer la responsabilidad de todos los Sistemas de gestión.
• En caso de un único Responsable del Sistema integrado de gestión, si ya responsabilizarse de un sólo Sistema es un trabajo que generalmente requiere de dedicación exclusiva a jornada completa, se puede uno imaginar lo que es tener que encargarse de varios Sistemas de gestión, que no digo por otro lado, que no pueda hacerse, como así lo pueden atestiguar la mayoría de las organizaciones que apuestan por la integración de Sistemas de gestión.
• Para llevar a cabo esta función, dicha persona deberá tener la cualificación y la formación necesarias en todas las materias de las que debe responsabilizarse, cosa que generalmente cuesta unificar en una única persona.
• En caso de haber diferentes Responsables para cada Sistema de gestión, cuántos más trabajen en el Sistema integrado más posibilidades hay de que no se pongan de acuerdo entre sí.
• En muchas ocasiones la documentación puede verse engordada considerablemente, de forma que a veces los documentos integrados pasan a convertirse en verdaderos tomos de enciclopedia, de difícil comprensión por parte de las personas involucradas en su utilización.
• No todos los documentos del Sistemas integrado de gestión son iguales: habrá algunos integrados para todos los Sistemas y otros comunes, pero otros deberán seguir siendo específicos para cada Sistema de gestión.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión (y Parte II).

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

 

Herramienta de gestión Los 5 porqués

Los 5 porqués son una técnica de análisis aplicable a los Sistemas de gestión para analizar las causas que originan las No Conformidades detectadas en una organización en su afán de mejorar. Empecemos a preguntar ¿por qué? tantas veces como sea necesario hasta llegar a la causa raíz de los problemas. Igual alguno se sorprende con las respuestas obtenidas.

No deberíamos perder con la edad la inagotable curiosidad infantil porque es una buena herramienta en la gestión de Sistemas

Seguramente en más de una ocasión habréis tenido la ocasión de soportar la inagotable energía que se apodera de los niños cuando se empeñan en saciar su también inagotable curiosidad infantil empleando su más apreciada “arma de destrucción masiva” (porque sinceramente, acaba desquiciando al mismísimo Job) llamada ¿y por qué?.

Pues bien, esa dinámica tan divertida que empleen los peques de la casa con su incansable retahíla de ¿por qués?, es también una interesante herramienta que se puede y/o debe emplear en la gestión de Sistemas, enfocada sobre todo a solucionar problemas profundizando en el análisis de las causas que, por ejemplo, provocan las No Conformidades.

¿Y en qué consiste?, pues como bien habréis podido adivinar, en preguntar ¿por qué? hasta que se os agote la paciencia o la de vuestro interlocutor encargado de responder, lo que ocurra en primer lugar. Dejando las bromas aparte, la herramienta de los 5 porqués consiste en preguntar ¿por qué? tantas veces como sea necesario, no sólo en las 5 ocasiones que indica su nombre, encadenando cada pregunta a la respuesta anterior, de forma que se van depurando y delimitando las causas, hasta llegar a la causa raíz que ha producido realmente el problema en cuestión a analizar.

Los 5 porqués es una técnica de análisis aplicable a todas las áreas de una organización, así como a cualquier aspecto cotidiano que normalmente es aceptado, sin más, porque sí. Está basada en no quedarse con las respuestas superficiales que habitualmente se encuentran a la hora de solucionar situaciones No Conformes. No basta con aceptar la primera respuesta recibida como válida, se trata de indagar más, de ir más allá hasta llegar a los orígenes de los problemas para poder atacarlos allí mismo donde más les duele y erradicarlos sin darles margen a que se vuelvan a repetir.

Se desarrolla en orden comenzando por detectar el problema a solucionar. Después se debe realizar la pregunta del millón: ¿por qué?, en su versión más sencilla o en otras del tipo ¿por qué ha pasado esto?, ¿porqué esto es así?, etc. Seguidamente, se deben analizar las respuestas obtenidas a dicha pregunta inicial volviendo a realizar la misma pregunta tantas veces como respuestas seamos capaces de dar y comprobando que dichas respuestas son reales aportando evidencias. La herramienta se puede dar por finalizada cuando ya no sea posible encontrar más respuestas a los ¿por qués? planteados. Dicha respuesta final será la causa raíz origen del problema. Una vez determinada dicha causa raíz, se debe erradicar para que al no existir el origen del problema, se eliminen las posibilidades de repetición del mismo.

Ni que decir tiene que esta herramienta de análisis tiene relación con el ciclo de mejora continua PDCA, de manera que se puede y/o debe utilizar en la fase de CHECK (COMPROBAR) del mismo, donde generalmente se analizan las causas que originan cada uno de los aspectos en consideración, se proponen Acciones Correctivas y/o Preventivas que eviten su aparición y se establecen mejoras.

Como ocurre con otras metodologías de gestión, la utilización de esta herramienta en una organización requiere de un esfuerzo considerable por parte de las personas implicadas en la misma, porque invita y obliga a no quedarse en la superficie de los problemas necesitando una inversión adicional de tiempo para realizar una ardua y firme investigación, pero a la larga dicho esfuerzo siempre merece la pena y la organización lo verá recompensado con resultados positivos para la misma, en forma de control de las causas y de no repetición de No Conformidades.

En resumen, la técnica de los 5 porqués es una interesante herramienta de gestión y análisis aplicable a cualquier área de una organización en la gestión de sus Sistemas, enfocada principalmente a solucionar las No Conformidades detectadas analizando en profundidad las causas que las originan y relacionada con el ciclo de mejora continua PDCA. Preguntar ¿por qué? tantas veces como sea necesario nos conduce hasta la causa raíz que ha producido realmente el problema a analizar. Al igual que ocurre con otras metodologías de gestión, requiere de un esfuerzo para las personas implicadas que a la larga, como en dichos otros casos, merece la pena siendo importantes las ventajas obtenidas para la organización.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo más sobre el tema en 3 casos prácticos de aplicación de Los 5 porqués.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

¿Conocíais la técnica de los 5 porqués?, ¿os animáis a ponerla en práctica?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Metodología de gestión 5S

La metodología 5S es una herramienta de gestión muy eficaz que se puede utilizar en las organizaciones para mejorar, entre otras cosas, su productividad. Es totalmente independiente de la implantación y/o certificación de Sistemas de gestión y se puede aplicar en paralelo a los mismos, a toda la organización o exclusivamente a un solo área que se quiera mejorar.

Las 5 fases de la metodología 5S se aplican a las áreas de la organización que se desean mejorar independientemente de si existe o no un Sistema de gestión implantado

Tal y como os comentaba en Importancia del orden en los Sistemas de gestión, si se pretende implantar un Sistema de gestión en una organización, el orden es un pilar fundamental a tener muy en cuenta. En aquella ocasión, os comentaba que aquel vídeo de IKEA me recordaba a la metodología de gestión denominada 5S.

Al hilo de aquella reflexión, hace tiempo que me topé con este otro vídeo de Richard Heffernan y quería compartirlo. Este nuevo vídeo se basa en dicha metodología de gestión, las 5S, reflejando de nuevo con buenas dosis de humor lo importante que es ser ordenado en nuestra vida diaria. Le sirve a su autor como ejercicio práctico de implantación de dicha metodología presentando un ejemplo sencillo, de fácil comprensión, por ser una situación cotidiana en la que cualquiera puede verse implicado, pero como siempre su aplicación puede y/o debe ser transladada a una organización, sobre todo, si ésta quiere implantar o ya tiene implantado un Sistema de gestión.

Las 5S es una metodología de gestión aplicable a todas las áreas de una organización y está basada en las iniciales de 5 palabras japonesas:

• Seiri: Identificar los elementos necesarios y los innecesarios, separar y eliminar los innecesarios y evitar que vuelvan a aparecer.
• Seiton: Situar e identificar los elementos necesarios en un lugar concreto.
• Seiso: Mantener limpio el lugar de trabajo y suprimir las fuentes de suciedad.
• Seiketsu: Señalizar para detectar anomalías.
• Shitsuke: Seguir mejorando.

Se desarrolla en orden comenzando por la primera de las fases (SEIRI) y después de completar el ciclo desemboca en la última y la más importante de ellas (SHITSUKE) adquiriendo en cada una de las fases la forma de un ciclo de mejora continua PDCA, de manera que hasta no haber superado el ciclo que conforma la primera de las mismas, no se debería pasar a la segunda.

Al igual que ocurre con los Sistemas de gestión, para poder comprobar la eficacia y rendimiento de cada ciclo de mejora correspondiente a cada una de las fases, es conveniente establecer indicadores para cada una de ellas, de forma que se pueda ir viendo el avance de los objetivos que se pretenden obtener con esta metodología de gestión. Y como en los ciclos de mejora al uso, se deben analizar las causas que originan cada uno de los aspectos considerados en cada fase, proponer Acciones Correctivas y/o Preventivas que eviten su aparición nombrando a los responsables de su ejecución y los plazos estimados, y siempre se pueden establecer mejoras que den como resultado la aplicación de nuevo de cada fase. Así mismo, en la auditoría que se realiza en la última fase (SHITSUKE) y que incluye a todas las demás fases incluida ella misma, se pueden obtener Acciones de mejora que den como resultado la aplicación de nuevo de toda la metodología 5S.

Similarmente a la implantación de un Sistema de gestión en una organización, todo el proceso de aplicación de la metodología 5S puede recogerse de forma documental en base a Procedimientos y debe registrarse en los formatos establecidos por la propia organización. Así mismo, la identificación de cada uno de los aspectos considerados en cada fase toma una especial relevancia en este caso, convirtiéndose en un proceso vital de la metodología.

Como ocurre con otras metodologías de gestión y con la implantación de Sistemas de gestión para su posterior o no certificación, la aplicación de esta metodología en una organización requiere de un esfuerzo considerable por parte de las personas implicadas en la misma, pero como en los otros casos mencionados, a la larga dicho esfuerzo merece la pena y la organización lo verá recompensado con resultados positivos para la misma. De igual manera, la implicación total de la Dirección es fundamental para llevar este proyecto a buen puerto.

En resumen, la metodología de gestión 5S es una herramienta muy eficaz que se puede utilizar en nuestra vida personal pero sobre todo en las organizaciones para mejorar su productividad, independientemente de que pretendan implantar o no un Sistema de gestión auditable y/o certificable. Y en ese sentido, se puede aplicar en paralelo al Sistema de gestión implantado y/o certificado, así como aplicarla exclusivamente en el área que se quiera mejorar sin afecte a toda la organización.

Os dejo el simpático vídeo de Richard Heffernan para que reflexionéis:

* Imagen extraída de: http://commons.wikimedia.org

¿Alguna vez os habéis encontrado ante una situación similar en vuestra organización?. ¿Os atreveríais a poner en práctica la metodología de las 5S para solucionarlo?, ¿incluso en la situación presentada en el vídeo?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Conclusiones a la revisión mundial de la norma ISO 14000 (y Parte II)

Continuando con lo que os comentaba en Conclusiones a la revisión mundial de la norma ISO 14000 (Parte I) y teniendo en cuenta todos estos aspectos tratados en las reuniones celebradas hasta el momento, la “Estructura de alto nivel” establecida para el borrador de la nueva versión de la norma ISO 14001 es, la siguiente:

Introducción

1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)

2. Referencias normativas (Normas para consulta)

3. Términos y definiciones

4. Contexto de la organización

5. Liderazgo

6. Planificación

7. Soporte (incluyendo Recursos)

8. Operación

9. Evaluación del desempeño

10. Mejora

Vamos a ir analizando un poco las nuevas cláusulas que previsiblemente va a incluir la nueva versión de la norma en función de los aspectos analizados en el borrador provisional de la misma hasta el momento, donde destacan como novedad la inclusión de los apartados 4.1., 4.2., 6.1., 8.1., 9.1. y 10.2. respecto a la versión en vigor de la ISO 14001: 2004.

4. Contexto de la organización

En este apartado la organización deberá determinar el Alcance de su Sistema de gestión Medioambiental (4.3.) a implantar y/o mantener, y establecer el mismo (4.4.). Destacan, como novedad, los apartados referentes al Conocimiento de la organización y de su contexto (4.1.) y Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (4.2.).

5. Liderazgo

En este apartado se establece el Liderazgo y el compromiso (5.1.) de la organización, haciendo especial hincapié en que la implantación de un Sistema de gestión Medioambiental debe ser una decisión estratégica para la misma. También es aquí donde se establece la Política Medioambiental (5.2.) y los Roles, responsabilidades y autoridades (5.3.) dentro de la organización.

6. Planificación

Destaca, como novedad, el apartado referente a las Acciones para tratar Riesgos y oportunidades (6.1.) donde se introducen estos 2 nuevos términos. La organización deberá planificar y establecer sus Riesgos y Oportunidades, así como determinar los Objetivos y planificación (6.2.) para lograrlos.

7. Soporte (incluyendo Recursos)

En este apartado la organización deberá determinar los Recursos (7.1.), la Competencia (7.2.), la Toma de conciencia (7.3.), donde se incluye el término de Sensibilización referido a todas las personas que trabajan en la organización, y la Comunicación (7.4.).

También se introduce aquí el nuevo término de Información documentada (7.5.), relacionado con el actual de Documentación. Al igual que en el borrador de la nueva versión de la norma ISO 9001, desaparecen las cláusulas relacionadas con el control de documentos. No significa que no haya que controlar la documentación, cosa que habrá que seguir haciendo por requisito normativo, sino que no necesariamente habrá que seguir haciendo esta tarea en su versión en papel, sino que se deja la puerta abierta a las nuevas opciones que nos ofrece la tecnología.

8. Operación

Este apartado incluye la Planificación y control operacional (8.1.). Se corresponde con el actual apartado de Control operacional de la norma ISO 14001: 2004. Destaca, como novedad, la inclusión del enfoque basado en procesos.

9. Evaluación del desempeño

En este apartado se incluye el Seguimiento, medición, análisis y evaluación (9.1.) donde destaca, como novedad, la introducción de los indicadores, y el tema de las Auditorías internas (9.2.), que se mantiene igual.

10. Mejora

Aquí estará el tratamiento de las No Conformidades y Acciones Correctivas (10.1.). Desaparecen las Acciones Preventivas en el borrador de la nueva versión, porque se insta a que todo el Sistema de gestión Medioambiental tenga carácter preventivo identificando los problemas desde dentro y desde fuera de la organización. Destaca, como novedad, la introducción del concepto de Mejora continua (10.2.).

Para terminar, quisiera comentar que, a la par que la revisión de la norma ISO 14001 por el Grupo de trabajo 5 (ISO/TC 207/SC 1/WG 5), se ha comenzado, durante el primer semestre del año 2012, a realizar también la revisión de la norma complementaria ISO 14004, por el Grupo de trabajo 6 (ISO/TC 207/SC 1/WG 6) en base a un Estudio justificativo de Nuevo trabajo. Dicha revisión está, en estos momentos en una fase de desarrollo menos avanzada que la de la norma ISO 14001, pero la previsión es que esté disponible, si todo va según lo previsto, para las mismas fechas, coincidiendo la publicación de las nuevas versiones de ambas normas para el mes de Enero del año 2015 y con un enfoque idéntico para ambas normas.

En resumen, a lo largo de este año 2012, se ha iniciado un proceso de revisión de la norma ISO 14000, lo que supondrá la aparición de una nueva versión de la misma, previsiblemente, para el mes de Enero del próximo año 2015 en base a una nueva estructura, similar a la de la futura versión de la norma ISO 9001 para facilitar la integración de las mismas. En la práctica para las organizaciones se traduce en una adecuación de sus Sistemas de gestión Medioambiental en base a los nuevos requisitos normativos que finalmente se establezcan en la nueva versión.

¿Qué os parecen los nuevos requisitos recogidos en el borrador de la nueva versión de la norma ISO 14001?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Por qué no debe dejarse morir un Sistema de gestión (y Parte II)

Continuando con lo que os comentaba en Por qué no debe dejarse morir un Sistema de gestión (Parte I), ¿entonces qué puedo hacer yo, como Responsable del Sistema de gestión ante esta situación?. Pues para empezar, hacerles saber tanto a la Dirección como a los mandos y/o trabajadores involucrados que el Sistema de gestión no se está siguiendo al menos, tal y como está establecido, pero intentando no inculpar directamente a nadie, sino ensalzando las razones que se exponen a continuación, y sobre todo, enfocándolo a que la actitud de una sola parte de la organización afecta a todo el Sistema y que las consecuencias que se derivan de ello van a desembocar en una retirada de lo ya conseguido hasta ese momento para toda la organización. Por eso es fundamental, en mi opinión, informar a la Dirección, porque puede darse el caso de que el Sistema de gestión sea una decisión estratégica de la misma que se va a venir abajo si no se interviene rápidamente.

• Antes de nada, hay que pensar en la gran inversión que supone dicha implantación para la organización, no sólo a nivel económico, sino de esfuerzo y dedicación por parte de todas las personas implicadas y sobre todo de tiempo dedicado a la misma, que a la postre también se puede traducir en dinero. Es una pena que todo ese sacrificio realizado se tire por la borda, sólo porque hay quien no se identifica con el tema, y no quiere pasar por el aro de una decisión que le es impuesta desde la Dirección.

• Por otro lado, hay que sopesar las ventajas obtenidas con la implantación de un Sistema de gestión, más allá de exhibir un bonito certificado que le puede abrir multitud de puertas a la organización a nivel comercial, como por ejemplo, vender un determinado producto a un determinado cliente sólo porque la competencia no tiene el producto y/o sistema certificado y el cliente así lo exige. Entre estas ventajas está, entre otras cosas, por ejemplo, el hecho de tener normalizados unos procedimientos de trabajo que establecen las pautas a seguir para realizar las diferentes tareas, lo que garantiza que el trabajo se lleve a cabo de una manera única igual para todos los trabajadores que ocupan el mismo puesto con la ventaja adicional que esto supone ante una sustitución de personal. O tener un Plan de prevención anual con actividades preventivas establecidas en base a una evaluación de riesgos que me obliga a cumplir con lo que por otro lado establece e impone la legislación aplicable. O disponer de un sistema de gestión de residuos, que garantice la adecuada recogida y selección de los mismos y su traslado a vertederos autorizados, sin tener que infringir en estos dos últimos ejemplos en actos sancionables con multas, repercutiendo su efecto en donde más le duele a la organización.

• Además, no tiene ningún sentido que sólo una parte de la organización dé la espalda al Sistema de gestión implantado por decisión propia, mientras el resto sigue en funcionamiento, aunque sólo sea bajo unas determinadas y concretas circunstancias con la promesa de cuando éstas cambien retomar el camino, porque el tiempo es fundamental en estos temas. El Sistema de gestión se aplica todos los días y no se pueden inventar datos a posteriori para generar registros del tiempo en que se ha dejado de lado. Todo ese tiempo será tiempo perdido.

• Asimismo, de cara a las auditorías periódicas a realizar, tanto internas como de certificación, el alcance de las mismas es toda la organización bajo el alcance del Sistema de gestión certificado o a certificar. Es decir, si dicha parte de la organización que da la espalda al Sistema de gestión está incluida en el alcance del Sistema de gestión implantado, también estará incluida dentro del alcance de la auditoría, es decir, el hecho de no estar manteniendo el Sistema aunque sólo sea en parte, va a suponer la no superación de la auditoría y la anulación de cualquier tipo de certificado concedido o la no concesión del solicitado. Hay que ser consciente de esto.

• Por último, es importante plantear el Sistema de gestión como un tema que no debe realizarse bajo la imposición del Responsable del mismo, ni siquiera de la Dirección, es decir, las cosas se pueden hacer bajo un consenso de todas las partes implicadas siempre cumpliendo con lo establecido en la normativa, pero ella no dice cómo hay que hacerlas. Seguramente, si los mandos intermedios y los trabajadores ven que pueden aportar algo al Sistema se impliquen más en él y decidan formar parte del mismo. Os recomiendo echar un vistazo al artículo de Qué hacer cuando la gente no está dispuesta a colaborar e invitarles a buscar entre todos la manera en que se sientan cómodos dentro del rigor del Sistema y no lo vean cómo una imposición.

Como reflexión, cabe destacar que nadie en una organización puede ni debe tomar decisiones propias al respecto contrarias a la de la Dirección, y mientras ella no diga lo contrario, el Sistema de gestión implantado se mantiene en pie y es obligación de todos los trabajadores aportar su granito de arena para que siga adelante.

En resumen, es frustrante ver cómo el trabajo y esfuerzo diario del Responsable del Sistema de gestión no es recompensado ni siquiera con el respeto de sus compañeros. Existen muchas razones para luchar para que el Sistema de gestión salga adelante satisfactoriamente. Y sobre todo sin olvidar que si la Dirección está de nuestra parte, es un punto muy importante a nuestro favor.

¿En alguna ocasión os habéis encontrado ante una situación similar?. ¿Cómo la habéis afrontado?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Conclusiones a la revisión mundial de la norma ISO 9000 (y Parte II)

Continuando con lo que os comentaba en Conclusiones a la revisión mundial de la norma ISO 9000 (Parte I) y teniendo en cuenta todos los aspectos tratados en las reuniones celebradas en Bilbao, la “Estructura de alto nivel” establecida para el borrador de la nueva versión de la norma ISO 9001 es, según ISO/TMB/TAG 13-JTCG, la siguiente:

Introducción

1. Alcance

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Contexto de la organización

5. Liderazgo

6. Planificación

7. Soporte (incluyendo Recursos)

8. Operación

9. Evaluación del rendimiento

10. Mejora

Destaca, en el borrador de la nueva versión de la norma, la desaparición del diagrama “Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos” que relaciona todos los aspectos a incluir en un Sistema de gestión basado en la actual versión de la norma ISO 9001: 2008.

Vamos a ir analizando un poco las nuevas cláusulas que previsiblemente va a incluir la nueva versión de la norma en función de los aspectos analizados en el borrador de la misma durante esta semana por los expertos internacionales:

4. Contexto de la organización

Este nuevo apartado de la norma insta a la organización a mirar más allá de ella misma, mirando hacia afuera de la organización. También en este apartado la organización deberá determinar el alcance de su Sistema de gestión de Calidad a implantar y/o mantener (4.3.), y establecer el mismo (4.4.).

5. Liderazgo

En este apartado se establece el liderazgo y el compromiso de la organización, e insta a la misma a dar apoyo a otros roles de gestión, haciendo especial hincapié en que la implantación de un Sistema de gestión de Calidad debe ser una decisión estratégica para la organización.

También es aquí donde se establece la Política de calidad y los roles organizativos dentro de la organización. Como novedad, en el borrador de la nueva versión de la norma, no existe la obligatoriedad de definir una única persona en la que recaiga la responsabilidad de ser el Representante de la Dirección en materia de calidad. No habrá que nombrar a una persona específica dentro de la organización para desempeñar este papel, lo que conllevará una mayor libertad y flexibilidad dentro de la misma.

6. Planificación

Se introducen 2 nuevos términos, relacionados en la versión actual con el de Satisfacción del cliente. La organización deberá planificar y establecer sus Riesgos y Oportunidades.

7. Soporte (incluyendo Recursos)

Se incluye el término de Sensibilización referido a todas las personas que trabajan en la organización.

También en el borrador de la nueva versión de la norma se introduce aquí el nuevo término de Información documentada, relacionado con el actual de Requisitos de la documentación. Desaparecen las cláusulas relacionadas con documentos y registros. No significa que no haya que controlar la documentación, cosa que habrá que seguir haciendo por requisito normativo, sino que no necesariamente habrá que seguir haciendo esta tarea en su versión en papel, sino que se deja la puerta abierta a las nuevas opciones que nos ofrece la tecnología.

8. Operación

Este apartado incluye la planificación operativa y control. En él irá casi todo el apartado 7 de la actual versión de la norma ISO 9001: 2008. De esta manera, se asemeja al apartado de Control operacional de la norma ISO 14001 y del estándar OHSAS 18001. Aquí se incluye todo el tema de procesos y controles.

9. Evaluación del rendimiento

En este apartado se incluye, entre otras cosas, el tema de las auditorías internas, que se mantiene igual.

10. Mejora

Aquí estará el tratamiento de las No Conformidades y Acciones Correctivas. Desaparecen las Acciones Preventivas en el borrador de la nueva versión, porque se insta a que todo el Sistema de gestión de Calidad tenga carácter preventivo identificando los problemas desde dentro y desde fuera de la organización. Partiendo de la cláusula 6 de Planificación e identificando los riesgos y oportunidades de la organización, ésta deberá hacer que no haya No Conformidades.

En resumen, como resultado de las reuniones llevadas a cabo a lo largo de esta semana en Bilbao, se ha iniciado un proceso de revisión de la norma ISO 9000 que supondrá la aparición de una nueva versión de la misma, previsiblemente, para el próximo año 2015 en base a una nueva estructura, similar a la de otras normas para facilitar la integración de las mismas y con modificaciones y novedades derivadas de las necesidades actuales de las organizaciones usuarias de la propia norma y de los avances tecnológicos experimentados en los últimos años. En la práctica para dichas organizaciones se traduce en una adecuación de sus Sistemas de gestión de Calidad en base a los nuevos requisitos normativos que finalmente se establezcan en la nueva versión.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Conclusiones a la revisión mundial de la norma ISO 9000 (Información adicional).

¿Qué os parecen los nuevos requisitos recogidos en el borrador de la nueva versión de la norma ISO 9001?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Acciones Correctivas versus Acciones Preventivas

A primera vista, parecen temas similares, y aún cuando su tratamiento sí que puede serlo, existen diferencias notables entre estos 2 tipos de acciones, teniendo cada una de ellas una finalidad concreta. Pero tanto las Acciones Correctivas como las Acciones Preventivas sirven para solucionar problemas, ya sean reales o ficticios.

Las Acciones Correctivas y Preventivas son herramientas muy útiles a disposición de la organización para solucionar problemas.

Ambos tipos de acciones vienen recogidas en los requisitos normativos, tanto de las normas ISO 9001 e ISO 14001, como del estándar OHSAS 18001, y ambas están encaminadas hacia la mejora continua, como elementos importantes para llevar a cabo y completar el ciclo PDCA aplicado a los diferentes Sistemas de gestión a los que pertenecen, formando parte de la última de las fases que componen el ciclo: ACT (ACTUAR), pero cada una de ellas surge de un aspecto diferente:

• Acciones Correctivas: Se desarrollan a partir de un problema real, que ya ha ocurrido y ha sido detectado en la organización.

• Acciones Preventivas: Se basan en problemas ficticios que se pueden dar en la organización. En muchos casos, derivan de sugerencias de mejora planteadas por el personal de la organización.

La principal de las diferencias entre estas acciones, se encuentra, a mi juicio, en cuanto a la función específica que desarrolla cada una de ellas:

• Acciones Correctivas: Como su propio nombre indica, sirven para corregir un problema real detectado y evitar su repetición. Es decir, la apertura de una Acción Correctiva viene condicionada por la detección de una No Conformidad real previa, ya acaecida en la organización.

• Acciones Preventivas: Sirven para prevenir posibles problemas y evitar su probable aparición. Es decir, la apertura de una Acción Preventiva viene condicionada por la detección de una No Conformidad potencial, que aunque todavía no haya ocurrido en la organización, ésta prevé la posibilidad futura de que ocurra.

En cuanto al desarrollo de las mismas:

• Acciones Correctivas: Se desarrollan a partir del análisis de unas causas reales que han originado una No Conformidad real detectada en la organización.

• Acciones Preventivas: Se desarrollan a partir del análisis de unas causas que la organización piensa que podrían dar origen a No Conformidades potenciales.

Otra diferencia importante se refiere al tratamiento y seguimiento de cada una de las acciones:

• Acciones Correctivas: Generalmente, se abren en el mismo momento en que se realiza el análisis de las causas que han originado la No Conformidad y la organización determina las acciones inmediatas que va a llevar a cabo para solucionarla. Normalmente son abiertas por consenso establecido entre el personal directamente implicado en la No Conformidad y el Responsable del Sistema de gestión. Su apertura suele ser individual y se realiza en cualquier momento del ciclo de gestión, al igual que el seguimiento y cierre de la misma. Tienen un carácter más dinámico.

• Acciones Preventivas: Generalmente, se abren en el transcurso de las reuniones periódicas de los diferentes Comités de gestión, donde se analiza la viabilidad de las mismas pudiendo necesitarse un estudio previo. Normalmente son abiertas por consenso establecido entre todas las personas que componen el Comité de gestión, aunque luego sean redactadas por el Responsable del Sistema de gestión. Su apertura suele ser colectiva, es decir, se puede llegar a proponer la apertura de varias Acciones Preventivas en la misma reunión, al igual que el seguimiento y cierre de las mismas. No tienen la urgencia que suponen las Acciones Correctivas, dado que no existe un problema real que solucionar.

Esto no quiere decir que no se pueda abrir una Acción Correctiva en el desarrollo de una reunión del Comité de gestión, ni que no se pueda abrir una Acción Preventiva en cualquier momento del ciclo de gestión, sino que para una Acción Correctiva no se puede esperar a la celebración de la próxima reunión del Comité de gestión para realizar su propuesta, por el carácter urgente que presenta la necesidad de solución de la No Conformidad detectada. Y que una Acción Preventiva, como norma general, requiere de un estudio más amplio, y por personal más especializado, lo que exige su tratamiento en el Comité de gestión.

Dejando a un lado las diferencias que las separan, en lo que sí que coinciden ambos tipos de acciones, es que:

• Deben quedar perfectamente documentadas y registradas.
• Deben determinarse tanto los responsables como los plazos establecidos de ejecución de las mismas.
• Debe valorarse su eficacia. No sirve de nada el planteamiento de este tipo de acciones, si una vez puestas en marcha y llevadas a cabo, no se comprueba la eficacia de las mismas y en caso contrario, se determina qué otro tipo de acciones tomar.

En resumen, tanto las Acciones Correctivas como las Acciones Preventivas, además de ser un requisito normativo, son herramientas muy útiles a disposición de la organización para ejecutar su ciclo de mejora continua y aplicarlo a sus Sistemas de gestión. Cada una de ellas tiene su finalidad concreta, pero ambas sirven para solucionar problemas, tanto reales como ficticios. Por decirlo de una manera sencilla, con las Acciones Correctivas la organización va “a rebufo” de los problemas, y con las Acciones Preventivas, la organización se adelanta a los mismos.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

¿Habéis abierto en vuestra organización alguna Acción Correctiva y/o Acción Preventiva curiosa que queráis comentar?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Auditorías internas versus Auditorías de certificación (Parte I)

Ambos tipos de auditorías tienen sus propias características, y hay que saber diferenciarlas para poder afrontarlas con éxito, porque si lo que desea la organización es certificar su Sistema de gestión no le queda más remedio que pasar por el aro y defender ambas en cada ciclo de gestión.

Una de las diferencias principales entre las auditorías internas y las de certificación es que estas últimas permiten la concesión de un certificado a la organización

Al implantar Sistemas de gestión en una organización, independientemente de que se trate de un Sistema de gestión de Calidad, de uno de Medioambiente o de uno de Prevención de riesgos laborales, todos y cada uno de ellos desembocan irremediablemente en la realización de auditorías. Y cuando se habla de auditorías, nos vienen a la cabeza multitud de conceptos que normalmente hacen que nos mareemos, por la responsabilidad que suponen para la organización que las defiende.

Dejando a un lado otros tipos de auditorías, como las de carácter económico, legal, fiscal… y centrándonos en las referentes a los Sistemas de gestión, se puede diferenciar entre 2 tipos de auditorías que aplican a los mismos:

• Auditorías internas: Son las realizadas internamente por personal propio de la organización o subcontratadas externamente a una consultoría, auditor autónomo, etc. Se realizan durante el ciclo de gestión, cuando éste está casi finalizado, y siempre antes de realizar la Revisión del Sistema por la Dirección, y la auditoría de certificación. A la organización le sirve para ver cómo está de cara a la auditoría de certificación. Es requisito normativo de las normas ISO 9001, ISO 14001 y del estándar OHSAS 18001, por lo que son de obligado cumplimiento.

• Auditorías externas o de certificación: Son las realizadas por un organismo certificador acreditado. Se realizan al finalizar el ciclo de gestión después de haber realizado inexorablemente la auditoría interna y la Revisión del Sistema por la Dirección. Llevan consigo la aptitud de la concesión de un certificado. Se puede distinguir entre:

• las de Sistemas de gestión, y
• las de Producto y/o Servicio. En estas últimas, el producto y/o servicio puede y suele estar regido por otras reglamentaciones adicionales que normalmente tienen sus propias disposiciones dictaminadas por los Comités Técnicos de Normalización, en lo referente a los puntos de las normas que aplican a los productos y/o servicios, pudiendo dejar sin aplicación algunos de estos puntos, y/o imponiendo otros condicionantes no recogidos en dichas normas, como pueden ser la inspección y la recogida de muestras para la posterior realización de ciertos ensayos técnicos a los productos.

En cuanto a los métodos para llevar a cabo una auditoría, aquí cada maestro tiene su librillo y cada auditor suele usar el suyo propio, pero en mi opinión, una buena forma de empezar la auditoría es auditando en primer lugar la Revisión del Sistema por la Dirección, porque en ella se incluyen casi todos los aspectos del Sistema de gestión, como son:

• las auditorías internas realizadas,
• las auditorías de certificación anteriores,
• la gestión de las No Conformidades detectadas,
• la gestión de las Reclamaciones de los clientes,
• el seguimiento continuado de los proveedores,
• el seguimiento y gestión de las Acciones Correctivas y Preventivas,
• etc…

Así que la Revisión del Sistema por la Dirección le sirve al auditor de perfecta herramienta para ir tirando del hilo y llegar al resto de aspectos de una manera más o menos ordenada utilizando el concepto de trazabilidad del que os hablaba en Trazabilidad, divino tesoro. Y el orden de la auditoría, en este caso, lo marcan los diferentes puntos de la Revisión del Sistema por la Dirección especificados por las propias normas ISO 9001, ISO 14001 y el estándar OHSAS 18001.

En cualquier caso, en la primera de las auditorías internas a realizar en la organización, previa a la primera auditoría de certificación, la Revisión del Sistema por la Dirección no puede estar realizada, con lo que no se puede auditar. En este caso, el auditor tendrá que comenzar la auditoría por otro aspecto del Sistema de gestión, pero en las siguientes auditorías internas de años posteriores, ya podrá, si lo desea, empezar auditando la Revisión del Sistema por la Dirección del ciclo anterior, que será la última realizada, porque la de dicho ciclo estará de nuevo sin realizar. Con lo que en este aspecto, la diferencia entre ambas auditorías es que:

• En las auditorías internas, se audita todo el Sistema de gestión de cada ciclo, a excepción de la auditoría interna y la Revisión del Sistema por la Dirección, que serán las del ciclo anterior, exceptuando en la primera de ellas que no existen estos 2 aspectos. No se realizan recogidas de muestras para ensayos.

• En las auditorías externas o de certificación, se audita todo el Sistema de gestión de cada ciclo con las excepciones marcadas en los diferentes reglamentos aplicables a las auditorías de producto y/o servicio, si las hubiese, incluido en todos los casos la realización de la auditoría interna y la Revisión del Sistema por la Dirección de dicho ciclo. En las auditorías de producto y/o servicio puede y suele ser necesario una inspección y la recogida adicional de muestras para la realización de ensayos.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Auditorías internas versus Auditorías de certificación (y Parte II).

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com