Qué hacer cuando los objetivos se cumplen antes de tiempo

Es requisito normativo de la familia de normas ISO el establecimiento periódico de objetivos en cada organización con un Sistema de gestión implantado cuyo objetivo final es cumplirlos como aplicación práctica del ciclo PDCA de mejora continua. Tanto si se cumplen los objetivos establecidos como si no, la organización debe actuar al respecto.

Generalmente a las organizaciones les falta tiempo para cumplir los objetivos, pero puede darse el caso también de cumplirlos antes del plazo establecido

Como requisito normativo tanto de las normas ISO 9001 e ISO 14001, como del estándar OHSAS 18001 que es, cada organización debe establecer periódicamente unos objetivos enmarcados normalmente dentro de su Plan anual de gestión. Pero no siempre acierta en sus predicciones, ¡faltaría más!. Los dolores de cabeza suelen venir porque en muchas ocasiones no se pueden cumplir a tiempo, pero ¿y si éstos se cumplen antes de que expire el plazo?.

Generalmente, cada organización establece unos objetivos anuales para cada ciclo de gestión en base a datos reales extraídos del funcionamiento del Sistema de gestión en los años anteriores, si es que dispone de ellos. Y por lo general, la mayoría de las organizaciones acaban cumpliendo más o menos con dichos objetivos planteados en sus Planes anuales de gestión, porque al ir revisando periódicamente los indicadores establecidos para cada uno de ellos, ya se va viendo la tendencia de los mismos a lo largo del año, con lo que siempre se está a tiempo de rectificar si se da el caso y plantear nuevas Acciones para acabar por cumplirlos en lo que le resta del plazo establecido, que es el objetivo final. Con ese fin se establecen los objetivos, con el de realizar un control periódico de los mismos. No se pueden establecer a primeros del ciclo y dejar que se cumplan por sí solos, porque puede pasar que eso ocurra o puede que no.

Pero, ¿y qué pasa cuando en una organización se cumplen los objetivos marcados antes de dicho plazo?. Pues pasar no pasa nada, pero la conclusión que se puede extraer, entre otras, es que o la organización ha sido muy pesimista y poco ambiciosa en sus pretensiones de mejora o no disponía de los datos suficientes anteriores con los que poder establecer una comparación y fijar los objetivos correctamente.

Tanto si la organización se queda corta como si se pasa 3 pueblos de largo, lo recomendable es documentar la situación, por ejemplo en un Acta de una reunión del Comité de gestión, y sobre todo, en mi opinión, como Responsable de Sistemas de gestión, lo más importante es actuar al respecto. ¿Por qué?, pues porque de cara al auditor de turno la idea de que la organización se quede de brazos cruzados sin hacer absolutamente nada no es muy apetecible que digamos. Ni siquiera en el caso de que haya cumplido el objetivo mucho antes del plazo de ejecución establecido. Igual no anota una No conformidad, pero seguro que hace alguna Observación al respecto. No da buena imagen cumplir un objetivo y tirarse el resto del año a la bartola. No hay que esperar a que se cumplan los plazos para establecer un nuevo objetivo. Eso no es lo que se dice mejora continua, ¿no?.

¿Y por qué os comento todo esto?, pues porque como sabéis, a primeros de año hice balance del primer año de vida del blog y establecí un Plan de gestión para el año 2013 con 4 objetivos establecidos en base a unos indicadores, con idea de que sirviera de ejemplo de aplicación del ciclo PDCA, en este caso, a npConsulting. A lo largo del año, he ido realizando un seguimiento mensual de los mismos, y cuál ha sido mi sorpresa al comprobar que ya a mitad de año, el primero de los objetivos propuestos ha sido cumplido:

• Objetivo: Conseguir un 25 % más de visitas que en 2012, es decir, alcanzar y/o superar 15805 visitas en 2013.
• Indicador: Nº de visitas (extraído de las estadísticas de WordPress): 15874 (de Enero a Junio de 2013).

Con lo que a estas alturas del año ya he hecho los deberes y tengo todo el resto del año por delante para despreocuparme de este objetivo y centrarme en el resto. O quedarme literalmente a verlas venir. ¿O no?. Pues en mi opinión no, o al menos, yo, como Responsable de Sistemas de gestión, voy a ir un poco más allá. Ya que éstos han sido los primeros objetivos marcados para npConsulting, como os comentaba en Aplicación del ciclo PDCA a npConsulting para el año 2013, en aquellos momentos carecía de datos de objetivos anteriores con los que poder comparar, así que los establecí un poco a ojo, en un afán de mejora, eso sí, pero con la única referencia de los datos reales de su primer año de vida. El caso es que el blog se va consolidando poco a poco, ¡gracias a todos!, incrementándose las visitas paulatinamente, el número de seguidores en las redes sociales y las interactuaciones de los lectores, con lo que al menos, de momento, el número de visitas al mismo ha superado todas mis expectativas a primeros de este año. Y eso que yo creí que un 25 % más de visitas que el primer año era más que suficiente y sobre todo ambicioso. ¡Pobre de mí!.

Por todo ello y porque queda todavía la mitad del año por recorrer y porque yo soy mi más exigente auditor, voy a restablecer este objetivo para el año 2013, que era el plazo de ejecución establecido en el Plan anual de gestión, en base a la tendencia que está teniendo dicho objetivo en estos primeros 6 meses de toma de datos. Teniendo en cuenta que en breve se nos presenta el tan esperado mes de Agosto en el que la mayoría de los mortales desaparecemos y desconectamos de la red para disfrutar de unas ansiadas vacaciones, con lo que cabe esperar un bajón en el número de visitas al blog, estimo que puede ser más que suficiente, por esta vez, conseguir doblar la cifra obtenida durante estos 6 primeros meses, con lo que quedaría:

• Nuevo objetivo: Doblar las visitas obtenidas durante los 6 primeros meses (15874), es decir, alcanzar y/o superar 31748 visitas totales en 2013.
• Indicador: Nº de visitas (extraído de las estadísticas de WordPress).

Con la redefinición de este objetivo, el objetivo inicial hubiera tenido que ser conseguir un 252 % más de visitas que en 2012. Eso sí que hubiera sido ser ambiciosa, por aquel entonces. A ver si esta vez me paso de lista. Como os comentaba en Aplicación del ciclo PDCA a npConsulting para el año 2013, buena parte de los resultados dependen de vosotros, así que espero vuestra ayuda para que a finales de año pueda volver a contaros que entre todos lo hemos conseguido. Gracias por adelantado.

En resumen, es requisito normativo tanto de las normas ISO 9001 e ISO 14001, como del estándar OHSAS 18001 que cada organización establezca periódicamente unos objetivos para cada ciclo de gestión enmarcados en un Plan de gestión en base a datos reales extraídos del funcionamiento del Sistema de gestión con el fin de cumplirlos en base al ciclo PDCA de mejora continua establecido en la misma con motivo de la implantación de su Sistema de gestión. Tanto si dichos objetivos anuales se cumplen como si no, lo recomendable es documentar siempre la situación y actuar al respecto. De cara a una auditoría, no da buena imagen cumplir un objetivo y tirarse el resto del año a la bartola, así como ver que no se va a cumplir en el plazo establecido y quedarse a velas venir sin hacer nada. Eso no es lo que se dice mejora continua.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

En vuestras organizaciones, ¿sois ambiciosos a la hora de plantear los objetivos?, ¿cómo realizáis su seguimiento?, ¿soléis tener problemas para cumplirlos?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

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Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión (Parte I)

Dado que los actuales Sistemas de gestión se sustentan todos en normas que basan sus requisitos en el ciclo PDCA, es posible realizar su integración en un único Sistema. Aún así, todavía no existen normas integradas ni certificaciones integradas. Por ello, cada organización debe sopesar las ventajas e inconvenientes tanto de los Sistemas independientes como de los Sistemas integrados. La decisión es voluntaria. Entonces, ¿qué hacer?, ¿condenarlos a estar juntos o dejarlos volar por separado?.

Para una correcta integración de Sistemas de gestión, es fundamental una buena planificación y coordinación entre ellos y sus Responsables

Cada uno de los diferentes Sistemas de gestión existentes hoy en día, se basa en una norma diferente, pero aún así con muchas cosas en común entre ellas. En las nuevas revisiones de las normas ISO 9000 e ISO 14000 sobre las que se está trabajando actualmente, se están previendo unos cambios encaminados a unificar más los criterios de dichas normas de cara a facilitar más la integración de las mismas, así como con el estándar OSHAS 18000. Ésta se puede realizar debido a que todos los Sistemas de gestión basan sus requisitos en el ciclo de mejora continua PDCA, por eso hay muchos aspectos que se pueden integrar, otros son comunes y otros son específicos de cada Sistema y a fecha de hoy no pueden ser integrables, porque pertenecen a un solo Sistema y no aparecen en el resto.

¿Qué hacer entonces?, como organización, ¿qué interesa más?, ¿implantar los Sistemas por separado o integrarlos todos juntos?.

Tradicionalmente, las organizaciones empezaron en su día a apostar por la implantación de los Sistemas de gestión de calidad, dado que fueron los primeros en ponerse de moda y seguramente en aquellos tiempos los demás ni existían. Y una vez implantados éstos y desarrollados los otros, en su afán por seguir mejorando la gestión de las mismas, se aventuraron con los de medioambiente. Los de prevención de riesgos laborales, a pesar de ser generalmente un requisito de obligado cumplimiento legal en la mayoría de los países, han sido los últimos en subirse al carro, pero afortunadamente ya están también a la orden del día.

Generalmente y debido al desembolso, tanto económico como de trabajo realizado, necesario para realizar la implantación de un solo Sistema, las organizaciones optan por ir implantándolos de uno en uno, aún cuando se puede realizar la implantación del Sistema integrado de gestión desde cero. Cuando una organización decide implantar un Sistema de gestión teniendo ya otro previamente implantado y/o certificado, la implantación del segundo puede verse facilitada, porque en la organización ya debería haberse creado previamente una cultura de gestión, estando ya acostumbrados los trabajadores y todas las personas implicadas a los procedimientos, los registros, la Política, los controles, las auditorías, etc…

Ni qué decir tiene, que si se opta por sucesivos Sistemas de gestión, pues más de lo mismo. Cuánta más experiencia acumule la organización en cuanto a la gestión de Sistemas, mejor. De la misma manera, cuanto más integrado esté un Sistema con los anteriormente implantados mucho mejor y más fácil será. La ventaja de ir haciéndolo poco a poco es que los posteriores Sistemas de gestión están sustentados en uno previo ya implantado y aún cuando sean distintos y hay cosas que no se pueden integrar, ya existe esa cultura de gestión de la que hablaba antes, la gente ya puede estar educada y concienciada de cómo debe gestionarse una organización. Hacerles entender temas de medioambiente, prevención de riesgos laborales, etc… cuando ya entienden el porqué de los temas de calidad puede facilitar mucho las cosas.

Aún así y a pesar de que se pueda realizar, la integración de Sistemas tiene, como casi todo en esta vida, sus ventajas y sus inconvenientes. Entre otras, para un Sistema integrado de gestión:

Ventajas:

• Al poder integrar una buena parte de los requisitos de las normas ISO y del estándar OSHAS, buena parte del trabajo puede verse simplificado, al poder crear y usar un mismo aspecto (documentos, registros, Política, formación, objetivos, NC, AACC y AAPP, etc…) para varios Sistemas.
• No se multiplica toda la documentación: existirá un único Manual, una única Política, etc…. Para los aspectos integrables, se dispone de un único documento válido para todos los Sistemas de gestión, no de varios, es decir, en ese único documento se puede encontrar toda la información necesaria para todos los Sistemas, no teniendo que andar buscando diferentes documentos para un mismo aspecto. Se reduce, por lo tanto, el mantenimiento del Sistema.
• La implantación se puede realizar de manera simultánea.
• Puede existir un Responsable único para el Sistema integrado de gestión estableciéndose un criterio único de trabajo y una metodología única común.
• Se puede realizar una única Revisión por la Dirección.
• Se puede realizar una única auditoría interna.
• Basta con la constitución de un único Comité de gestión.
• Se homogenizan criterios de gestión en la organización.
• Es más fácil de gestionar y coordinar entre sí los aspectos diferentes de cada uno de los Sistemas de gestión.

Inconvenientes:

• Si se empieza de cero, a mí personalmente me parece complicado ponerlo en marcha, sobre todo si el Responsable va a ser una única persona en la que va a caer la responsabilidad de todos los Sistemas de gestión.
• En caso de un único Responsable del Sistema integrado de gestión, si ya responsabilizarse de un sólo Sistema es un trabajo que generalmente requiere de dedicación exclusiva a jornada completa, se puede uno imaginar lo que es tener que encargarse de varios Sistemas de gestión, que no digo por otro lado, que no pueda hacerse, como así lo pueden atestiguar la mayoría de las organizaciones que apuestan por la integración de Sistemas de gestión.
• Para llevar a cabo esta función, dicha persona deberá tener la cualificación y la formación necesarias en todas las materias de las que debe responsabilizarse, cosa que generalmente cuesta unificar en una única persona.
• En caso de haber diferentes Responsables para cada Sistema de gestión, cuántos más trabajen en el Sistema integrado más posibilidades hay de que no se pongan de acuerdo entre sí.
• En muchas ocasiones la documentación puede verse engordada considerablemente, de forma que a veces los documentos integrados pasan a convertirse en verdaderos tomos de enciclopedia, de difícil comprensión por parte de las personas involucradas en su utilización.
• No todos los documentos del Sistemas integrado de gestión son iguales: habrá algunos integrados para todos los Sistemas y otros comunes, pero otros deberán seguir siendo específicos para cada Sistema de gestión.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión (y Parte II).

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

 

Por qué no debe dejarse morir un Sistema de gestión (Parte I)

No es un caso aislado, ocurre más veces de las que nos imaginamos. Es frustrante ver cómo el trabajo del Responsable del Sistema de gestión no es recompensado ni siquiera con el respeto de sus propios compañeros. Aún así, existen muchas razones por las que luchar para que el Sistema de gestión salga adelante satisfactoriamente. Si, además, la Dirección está de nuestra parte, es un punto muy importante a nuestro favor.

Réquiem por el Sistema de gestión que fue y ya no lo será más. O, ¿aún estamos a tiempo?.

A veces pasa. La implantación y mantenimiento de un Sistema de gestión genera mucha burocracia y papeleo, y un trabajo adicional para rellenar y controlar innumerables registros y procedimientos de trabajo, y llega un día en que desde los estamentos más elevados de las organizaciones se cree que es una absoluta pérdida de tiempo, que no genera producción, en el más literal de sus sentidos, y acaban por dejarse de hacer las cosas establecidas en el mismo, dejando agonizar lenta pero irreversiblemente el Sistema de gestión implantado con tanto esfuerzo.

Antes de llegar a semejante y desastrosa situación se debería poner remedio entre todos, porque no es responsabilidad exclusiva del Responsable del Sistema de gestión. Además, ¿quién es el que decide si el Sistema de gestión implantado por deseo expreso de la alta Dirección de la organización debe o no dejarse morir?. La decisión la tomó en su día la Dirección y sólo ella debería ser la encargada de tomar la decisión contraria. En este sentido, debe estar informada de lo que está pasando en su organización. Y todo ello, teniendo presente que se no está respetando en absoluto el trabajo realizado a diario por el Responsable del Sistema de gestión.

Pero pasa. Pasa que un día un trabajador va con prisas y “no tengo tiempo de andar rellenando los dichosos papeles”, “total, por una vez…”. El problema es que no es sólo “esta vez”, porque si un día determinado no hay tiempo nada más que para producir, el día siguiente será igual, o incluso peor. Pasa que un día uno de los mandos intermedios está de viaje comercial en una feria internacional del sector, y “no puedo bajo ningún concepto asistir a la reunión del Comité”, “ya la haremos el mes que viene…”, “total, por una vez…”. El problema es que “el mes que viene” habrá otro motivo, otra excusa que no va a permitir celebrar dicha reunión. Quizás la próxima vez la excusa no sea de este mando intermedio sino de otro que en dichas fechas esté liado con otros temas diferentes.

Y el problema no es ese registro que un día se queda sin anotar o esa reunión que no se celebra porque “no hay tiempo”, porque, seamos sinceros, nunca hay tiempo, hoy en día siempre vamos a contrarreloj. Para el que las busca, siempre hay excusas y con el tiempo estas situaciones acaban por hacerse cotidianas, y al trabajador se le acaba por olvidar lo que tanto trabajo y tiempo invertido, de ese que el Responsable del Sistema de gestión tampoco tiene, costó hacerlo implantar. Y el mando intermedio acaba por borrar de su apretadísima agenda las tediosas reuniones periódicas del Comité a las que tan poco le gusta asistir.

Y llega un día en que todo aquello sobre lo que el desdichado Responsable del Sistema de gestión trabajó incansablemente para ganarse su mísero sueldo, acaba por quedar borrado del mapa, y simplemente se llega a la primitiva situación inicial cuando el Sistema de gestión sencillamente ni existía en la organización. “Total, las cosas siempre se han hecho así, antes de que tú llegaras…”. O lo que es más triste, existe pero no se utiliza.

Cuando a esta situación se llega por decisión voluntaria de la propia Dirección, poco se puede hacer para remediarla, al fin y al cabo es ella quién decide cómo gestionar su organización. A mí personalmente me parece una decisión totalmente desafortunada, pero puede llegar a ser entendible bajo determinadas circunstancias. El problema es cuando se da el caso de que la Dirección está fuertemente comprometida con la implantación y mantenimiento del Sistema de gestión, y en base a eso, el Responsable del Sistema de gestión tiene el total compromiso y respaldo de la misma, pero son los mandos intermedios los que no llegan a implicarse en el tema y “pasan de todo”. Como de ellos depende directa y exclusivamente muchos de los temas gestionados, deciden por su cuenta y riesgo dejar a un lado la decisión inicial de la Dirección. Y entre ambos bandos y en plena y ardua pelea, se encuentra el Responsable del Sistema de gestión, que por un lado sabe que cuenta con el apoyo incondicional de la Dirección, pero por otro lado con sus jefes superiores en contra y a los que tiene que exigir responsabilidades cada día, no hallándose en la mejor de las posiciones para ello.

Sinceramente, yo como Responsable de Sistemas de gestión, no soy partidaria de abandonar un Sistema de gestión en funcionamiento así como así, sin razones de peso que lo justifiquen siempre consensuadas entre las partes implicadas y tomadas por la Dirección. Si el Sistema está funcionando, con lo que eso cuesta en tiempo y dinero para la organización, es mejor aprovechar esta circunstancia para que siga en funcionamiento automático por las ventajas que supone para la misma el tenerlo ya implantado.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Por qué no debe dejarse morir un Sistema de gestión (y Parte II).

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

 

Acciones Correctivas versus Acciones Preventivas

A primera vista, parecen temas similares, y aún cuando su tratamiento sí que puede serlo, existen diferencias notables entre estos 2 tipos de acciones, teniendo cada una de ellas una finalidad concreta. Pero tanto las Acciones Correctivas como las Acciones Preventivas sirven para solucionar problemas, ya sean reales o ficticios.

Las Acciones Correctivas y Preventivas son herramientas muy útiles a disposición de la organización para solucionar problemas.

Ambos tipos de acciones vienen recogidas en los requisitos normativos, tanto de las normas ISO 9001 e ISO 14001, como del estándar OHSAS 18001, y ambas están encaminadas hacia la mejora continua, como elementos importantes para llevar a cabo y completar el ciclo PDCA aplicado a los diferentes Sistemas de gestión a los que pertenecen, formando parte de la última de las fases que componen el ciclo: ACT (ACTUAR), pero cada una de ellas surge de un aspecto diferente:

• Acciones Correctivas: Se desarrollan a partir de un problema real, que ya ha ocurrido y ha sido detectado en la organización.

• Acciones Preventivas: Se basan en problemas ficticios que se pueden dar en la organización. En muchos casos, derivan de sugerencias de mejora planteadas por el personal de la organización.

La principal de las diferencias entre estas acciones, se encuentra, a mi juicio, en cuanto a la función específica que desarrolla cada una de ellas:

• Acciones Correctivas: Como su propio nombre indica, sirven para corregir un problema real detectado y evitar su repetición. Es decir, la apertura de una Acción Correctiva viene condicionada por la detección de una No Conformidad real previa, ya acaecida en la organización.

• Acciones Preventivas: Sirven para prevenir posibles problemas y evitar su probable aparición. Es decir, la apertura de una Acción Preventiva viene condicionada por la detección de una No Conformidad potencial, que aunque todavía no haya ocurrido en la organización, ésta prevé la posibilidad futura de que ocurra.

En cuanto al desarrollo de las mismas:

• Acciones Correctivas: Se desarrollan a partir del análisis de unas causas reales que han originado una No Conformidad real detectada en la organización.

• Acciones Preventivas: Se desarrollan a partir del análisis de unas causas que la organización piensa que podrían dar origen a No Conformidades potenciales.

Otra diferencia importante se refiere al tratamiento y seguimiento de cada una de las acciones:

• Acciones Correctivas: Generalmente, se abren en el mismo momento en que se realiza el análisis de las causas que han originado la No Conformidad y la organización determina las acciones inmediatas que va a llevar a cabo para solucionarla. Normalmente son abiertas por consenso establecido entre el personal directamente implicado en la No Conformidad y el Responsable del Sistema de gestión. Su apertura suele ser individual y se realiza en cualquier momento del ciclo de gestión, al igual que el seguimiento y cierre de la misma. Tienen un carácter más dinámico.

• Acciones Preventivas: Generalmente, se abren en el transcurso de las reuniones periódicas de los diferentes Comités de gestión, donde se analiza la viabilidad de las mismas pudiendo necesitarse un estudio previo. Normalmente son abiertas por consenso establecido entre todas las personas que componen el Comité de gestión, aunque luego sean redactadas por el Responsable del Sistema de gestión. Su apertura suele ser colectiva, es decir, se puede llegar a proponer la apertura de varias Acciones Preventivas en la misma reunión, al igual que el seguimiento y cierre de las mismas. No tienen la urgencia que suponen las Acciones Correctivas, dado que no existe un problema real que solucionar.

Esto no quiere decir que no se pueda abrir una Acción Correctiva en el desarrollo de una reunión del Comité de gestión, ni que no se pueda abrir una Acción Preventiva en cualquier momento del ciclo de gestión, sino que para una Acción Correctiva no se puede esperar a la celebración de la próxima reunión del Comité de gestión para realizar su propuesta, por el carácter urgente que presenta la necesidad de solución de la No Conformidad detectada. Y que una Acción Preventiva, como norma general, requiere de un estudio más amplio, y por personal más especializado, lo que exige su tratamiento en el Comité de gestión.

Dejando a un lado las diferencias que las separan, en lo que sí que coinciden ambos tipos de acciones, es que:

• Deben quedar perfectamente documentadas y registradas.
• Deben determinarse tanto los responsables como los plazos establecidos de ejecución de las mismas.
• Debe valorarse su eficacia. No sirve de nada el planteamiento de este tipo de acciones, si una vez puestas en marcha y llevadas a cabo, no se comprueba la eficacia de las mismas y en caso contrario, se determina qué otro tipo de acciones tomar.

En resumen, tanto las Acciones Correctivas como las Acciones Preventivas, además de ser un requisito normativo, son herramientas muy útiles a disposición de la organización para ejecutar su ciclo de mejora continua y aplicarlo a sus Sistemas de gestión. Cada una de ellas tiene su finalidad concreta, pero ambas sirven para solucionar problemas, tanto reales como ficticios. Por decirlo de una manera sencilla, con las Acciones Correctivas la organización va “a rebufo” de los problemas, y con las Acciones Preventivas, la organización se adelanta a los mismos.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

¿Habéis abierto en vuestra organización alguna Acción Correctiva y/o Acción Preventiva curiosa que queráis comentar?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.