Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión (Parte I)

Dado que los actuales Sistemas de gestión se sustentan todos en normas que basan sus requisitos en el ciclo PDCA, es posible realizar su integración en un único Sistema. Aún así, todavía no existen normas integradas ni certificaciones integradas. Por ello, cada organización debe sopesar las ventajas e inconvenientes tanto de los Sistemas independientes como de los Sistemas integrados. La decisión es voluntaria. Entonces, ¿qué hacer?, ¿condenarlos a estar juntos o dejarlos volar por separado?.

Para una correcta integración de Sistemas de gestión, es fundamental una buena planificación y coordinación entre ellos y sus Responsables

Cada uno de los diferentes Sistemas de gestión existentes hoy en día, se basa en una norma diferente, pero aún así con muchas cosas en común entre ellas. En las nuevas revisiones de las normas ISO 9000 e ISO 14000 sobre las que se está trabajando actualmente, se están previendo unos cambios encaminados a unificar más los criterios de dichas normas de cara a facilitar más la integración de las mismas, así como con el estándar OSHAS 18000. Ésta se puede realizar debido a que todos los Sistemas de gestión basan sus requisitos en el ciclo de mejora continua PDCA, por eso hay muchos aspectos que se pueden integrar, otros son comunes y otros son específicos de cada Sistema y a fecha de hoy no pueden ser integrables, porque pertenecen a un solo Sistema y no aparecen en el resto.

¿Qué hacer entonces?, como organización, ¿qué interesa más?, ¿implantar los Sistemas por separado o integrarlos todos juntos?.

Tradicionalmente, las organizaciones empezaron en su día a apostar por la implantación de los Sistemas de gestión de calidad, dado que fueron los primeros en ponerse de moda y seguramente en aquellos tiempos los demás ni existían. Y una vez implantados éstos y desarrollados los otros, en su afán por seguir mejorando la gestión de las mismas, se aventuraron con los de medioambiente. Los de prevención de riesgos laborales, a pesar de ser generalmente un requisito de obligado cumplimiento legal en la mayoría de los países, han sido los últimos en subirse al carro, pero afortunadamente ya están también a la orden del día.

Generalmente y debido al desembolso, tanto económico como de trabajo realizado, necesario para realizar la implantación de un solo Sistema, las organizaciones optan por ir implantándolos de uno en uno, aún cuando se puede realizar la implantación del Sistema integrado de gestión desde cero. Cuando una organización decide implantar un Sistema de gestión teniendo ya otro previamente implantado y/o certificado, la implantación del segundo puede verse facilitada, porque en la organización ya debería haberse creado previamente una cultura de gestión, estando ya acostumbrados los trabajadores y todas las personas implicadas a los procedimientos, los registros, la Política, los controles, las auditorías, etc…

Ni qué decir tiene, que si se opta por sucesivos Sistemas de gestión, pues más de lo mismo. Cuánta más experiencia acumule la organización en cuanto a la gestión de Sistemas, mejor. De la misma manera, cuanto más integrado esté un Sistema con los anteriormente implantados mucho mejor y más fácil será. La ventaja de ir haciéndolo poco a poco es que los posteriores Sistemas de gestión están sustentados en uno previo ya implantado y aún cuando sean distintos y hay cosas que no se pueden integrar, ya existe esa cultura de gestión de la que hablaba antes, la gente ya puede estar educada y concienciada de cómo debe gestionarse una organización. Hacerles entender temas de medioambiente, prevención de riesgos laborales, etc… cuando ya entienden el porqué de los temas de calidad puede facilitar mucho las cosas.

Aún así y a pesar de que se pueda realizar, la integración de Sistemas tiene, como casi todo en esta vida, sus ventajas y sus inconvenientes. Entre otras, para un Sistema integrado de gestión:

Ventajas:

• Al poder integrar una buena parte de los requisitos de las normas ISO y del estándar OSHAS, buena parte del trabajo puede verse simplificado, al poder crear y usar un mismo aspecto (documentos, registros, Política, formación, objetivos, NC, AACC y AAPP, etc…) para varios Sistemas.
• No se multiplica toda la documentación: existirá un único Manual, una única Política, etc…. Para los aspectos integrables, se dispone de un único documento válido para todos los Sistemas de gestión, no de varios, es decir, en ese único documento se puede encontrar toda la información necesaria para todos los Sistemas, no teniendo que andar buscando diferentes documentos para un mismo aspecto. Se reduce, por lo tanto, el mantenimiento del Sistema.
• La implantación se puede realizar de manera simultánea.
• Puede existir un Responsable único para el Sistema integrado de gestión estableciéndose un criterio único de trabajo y una metodología única común.
• Se puede realizar una única Revisión por la Dirección.
• Se puede realizar una única auditoría interna.
• Basta con la constitución de un único Comité de gestión.
• Se homogenizan criterios de gestión en la organización.
• Es más fácil de gestionar y coordinar entre sí los aspectos diferentes de cada uno de los Sistemas de gestión.

Inconvenientes:

• Si se empieza de cero, a mí personalmente me parece complicado ponerlo en marcha, sobre todo si el Responsable va a ser una única persona en la que va a caer la responsabilidad de todos los Sistemas de gestión.
• En caso de un único Responsable del Sistema integrado de gestión, si ya responsabilizarse de un sólo Sistema es un trabajo que generalmente requiere de dedicación exclusiva a jornada completa, se puede uno imaginar lo que es tener que encargarse de varios Sistemas de gestión, que no digo por otro lado, que no pueda hacerse, como así lo pueden atestiguar la mayoría de las organizaciones que apuestan por la integración de Sistemas de gestión.
• Para llevar a cabo esta función, dicha persona deberá tener la cualificación y la formación necesarias en todas las materias de las que debe responsabilizarse, cosa que generalmente cuesta unificar en una única persona.
• En caso de haber diferentes Responsables para cada Sistema de gestión, cuántos más trabajen en el Sistema integrado más posibilidades hay de que no se pongan de acuerdo entre sí.
• En muchas ocasiones la documentación puede verse engordada considerablemente, de forma que a veces los documentos integrados pasan a convertirse en verdaderos tomos de enciclopedia, de difícil comprensión por parte de las personas involucradas en su utilización.
• No todos los documentos del Sistemas integrado de gestión son iguales: habrá algunos integrados para todos los Sistemas y otros comunes, pero otros deberán seguir siendo específicos para cada Sistema de gestión.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión (y Parte II).

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

Anuncio publicitario

 

Certificación de Sistemas versus Certificación de producto (y Parte II)

Continuando con lo que os comentaba en Certificación de Sistemas versus Certificación de producto (Parte I), existen también diferencias entre ambos tipos en cuanto al alcance de la certificación:

• Certificación de Sistemas: Si una organización ya tiene un Sistema de gestión implantado y certificado, debe tener presente que dicho certificado no cubre, por ende, la certificación de los productos que la misma fabrica o de los servicios que ésta ofrece, sólo cubre la certificación del Sistema de gestión en sí. Por este motivo dichos productos y/o servicios no pueden ser etiquetados con el sello correspondiente a la certificación del Sistema de gestión.

• Certificación de producto: Si de lo que dispone es de la certificación de producto y/o servicio, debe tener presente, de igual manera, que dicho certificado no cubre al 100 % la certificación del Sistema de gestión implantado, porque aún cuando es un requisito disponer de Sistema de gestión implantado para dicha certificación, en función del producto y/o servicio a certificar, puede que no todos los requisitos de la norma correspondiente al Sistema de gestión sean exigibles.

Es decir, que en ninguno de los dos casos, el alcance de una de las certificaciones es extendible a la otra. En caso de disponer previamente de uno de los dos tipos de certificación, el procedimiento para obtener el otro sería:

• Certificación de Sistemas: En caso de que una organización tenga un Sistema de gestión implantado y certificado y desee además certificar uno o varios productos y/o servicios, ésta ha de solicitar dicha certificación aparte y cumplir los requisitos que cada Comité Técnico imponga al producto y/o servicio en cuestión, siendo el principal de ellos que la organización tenga implantado un Sistema de gestión, sin ser necesario que esté previamente certificado, con lo que si una organización ya dispone de él, tiene mucho camino ya realizado. Le quedará simplemente ver cuáles son los requisitos adicionales y los ensayos necesarios para el producto y/o servicio que quiera certificar.

• Certificación de producto: Si lo que tiene es un producto y/o servicio certificado y desea además certificar el Sistema de gestión implantado, deberá solicitar también dicha certificación aparte y cumplir todos los requisitos de la normativa que le es de aplicación al Sistema de gestión en cuestión, con lo que si ya dispone de un producto y/o servicio certificado, tiene también bastante parte del camino ya realizado. Le quedará simplemente comprobar cuáles son y cumplir los requisitos de los que estaba excluida para la certificación de producto y/o servicio.

Ambas certificaciones son independientes entre sí, aunque puedan compartir el Sistema de gestión que es único para cada organización, es decir, si se tiene certificado el Sistema y además el producto y/o servicio, se dispondrá de tantos certificados diferentes como productos y/o servicios se hayan certificado, además del propio del Sistema de gestión, que no tiene porqué ser diferente para cada tipo de certificación, y para cada uno de estos aspectos la organización deberá defender una auditoría diferente, que pueden coincidir en el tiempo o no. Asimismo puede darse el caso de que una organización quiera certificar sólo su producto y/o servicio, pero no su Sistema de gestión, que aún así sí que deberá implantarlo, aunque hoy en día lo más extendido es la certificación de Sistemas, porque suele resultar más económico por el encarecimiento que supone realizar los ensayos periódicos que se exigen para la certificación de producto.

Hoy en día existen muchas organizaciones certificadoras, cada una con sus ventajas y sus inconvenientes. AENOR es sólo una de ellas, pero a nivel nacional, está muy bien considerada, no sólo por su labor certificadora, sino también por las tareas a nivel de normalización, edición de normas, formación, etc. que realiza. Ofrece la más completa gama de marcas de certificación de productos y servicios con competencia en todos los sectores industriales y de servicios. Si disponen de la certificación para el producto y/o servicio deseado por una organización, ellos mismos le indicarán los pasos a seguir para obtenerla, así cómo a cuál de los Comités Técnicos han de dirigirse.

En resumen, yo sí soy partidaria de la certificación, tanto de los Sistemas de gestión como de los productos y/o servicios, pero como Responsable de Sistemas de gestión, considero que cada organización debe estimar en cada momento cuál de ellas le conviene. Si se tiene la oportunidad y las ganas de hacerlo, mi recomendación es animar a cualquier organización a que realice una apuesta por la certificación. Para comercializar un producto, las ventajas a obtener son numerosas. La tarea es ardua, pero al final, en mi opinión, recompensa.

¿Conocíais la diferencia entre ambos tipos de certificación?. En vuestras organizaciones ¿de cuál de las dos disponéis?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Consultor versus Auditor

En la práctica a menudo ocurre que las tareas de consultoría y auditoría se confunden por parte de las personas implicadas en la implantación y certificación de Sistemas de gestión, incluso también por parte de las que las llevan a cabo. ¿Cómo podemos diferenciarlas entonces el resto de los mortales si ellos mismos juegan con la delgada línea de separación?.

En ocasiones veo consultores… y en otras auditores

Durante la implantación y posterior posible certificación de un Sistema de gestión en una organización, aparecen en la vida de las personas involucradas en el mismo, una serie de figuras bien diferenciadas, que a menudo se confunden por parte de estas personas y en muchas ocasiones también por parte de ellas mismas. ¿Cómo saber diferenciarlas entonces?.

Cuando una organización contrata una consultoría lo realiza en forma de ayuda externa para el proceso de implantación del Sistema de gestión en la misma, no para el de certificación. Éste lo debe realizar una entidad certificadora. Lo que pasa es que actualmente en la mayoría de los casos, estas dos funciones de consultoría y certificación se solapan en una organización aglutinadora en forma de consultoría–certificadora, pero en realidad, se trata de una organización con 2 funciones claramente diferenciadas, de manera que en la práctica la misma entidad consultoría–certificadora no puede realizar ambas tareas para la misma organización. Es decir, si la organización la contrata para realizar labores de consultoría, no puede después realizar la certificación del Sistema de gestión implantado bajo la misma. Incluso, es más, entre estas dos funciones debería también añadirse la función de auditoría, que en su versión de auditoría interna podría quedar del lado de la consultoría y en el otro caso del de la certificación.

Así, hay casos en los que a una organización le puede interesar optar por la opción de aglutinar en una sola entidad todo el proceso de implantación y auditoría interna de su Sistema de gestión. Más que nada
por comodidad, aunque también puede ser por una razón económica en forma de una mejor oferta planteada en caso de la contratación conjunta de ambas labores. Como ya he comentado, la aglutinación del proceso de implantación y certificación del Sistema de gestión en una sola entidad consultoría–certificadora no es posible. Pero aún en el supuesto de que la misma persona de dicha entidad tenga la capacitación suficiente para llevar a cabo ambas funciones, en cada momento asistirá a la organización en calidad de sólo una de ellas. Es decir, si es la misma persona física la que va a la organización a realizar la consultoría en la implantación del Sistema, mientras realice dicha tarea lo hará en calidad de consultor, no debiendo y/o pudiendo en ningún caso realizar actividades de auditoría. Por el contrario, si dicha persona va a la organización a realizar una auditoría interna, será por expreso deseo de la organización y bajo la contratación expresa de la misma. En ese momento, lo hará en calidad de auditor interno y no debería durante la realización de la auditoría llevar a cabo tareas correspondientes a un consultor.

La función del consultor consiste en orientar, acompañar y aconsejar durante el proceso de implantación del Sistema de gestión en la organización, para poder cumplir en la posterior auditoría de certificación con los requisitos establecidos en la familia de normas ISO referentes a dicho sistema. Aparece por la organización tantas veces como la misma lo estime necesario con la frecuencia periódica establecida entre él y la misma. Por otro lado, la misión del auditor es corroborar, verificar, recoger evidencias y certificar que se cumple o no con dichos requisitos a auditar. Suele visitar la organización con carácter anual.

El dilema que se plantea es que tanto el consultor como el auditor son personas, y ni el primero es un espabilado que viene sólo a llevarse un sueldo a casa sin importarle si a la organización le conceden o no el certificado, ni como ya os comentaba en Cómo comportarse ante el auditor (Parte I) y Cómo comportarse ante el auditor (y Parte II), el segundo es un ogro que viene a llevarse consigo una lista interminable de No Conformidades, porque muy probablemente haya sido consultor antes que auditor, con lo que muy probablemente también él haya sido anteriormente auditado.

Desde mi perspectiva, la organización debería ver a ambos como agentes externos que acuden a la misma para ayudarla a mejorar su Sistema de gestión. Por esta razón, ocurre que durante el proceso de implantación el consultor suele realizar inevitablemente pequeñas funciones de auditoría encaminadas según su propio criterio a limar el Sistema de gestión implantado antes de la realización de la auditoría. Y ocurre también que durante una auditoría, tanto interna como de certificación, el auditor de turno comente involuntariamente con el auditado, que será con toda probabilidad en la mayoría de las situaciones, el Responsable del Sistema de gestión, pequeñas observaciones que son más propias de una labor de consultoría, pero que él puede considerar que no tienen la entidad suficiente como para plantearlas como No Conformidades, ni siquiera como Observaciones.

En mi opinión, en ninguna de las dos situaciones se está cometiendo infracción, ni se rebajan en ningún caso las atribuciones de cada función por ello, es decir, el consultor no deja de realizar sus funciones como consultor por el hecho de realizar también labores de auditoría, ni el auditor deja de realizar las suyas como auditor por realizar además las de consultoría, siempre y cuando no se rebase la línea de separación entre ambas y se inviertan las funciones, pasando a ser una auditoría una consultoría y viceversa. La organización debe aprovechar esos detalles que los consultores y/o auditores le regalan desinteresadamente y que quedan sin constancia alguna bajo secreto de sumario en la organización para que ésta los emplee en mejorar continuamente su Sistema de gestión, manteniendo en movimiento el ciclo PDCA de mejora continua establecido.

En resumen, en la práctica se da con relativa frecuencia que las funciones de consultoría y auditoría a menudo pueden y/suelen verse aglutinadas en la misma persona física, o también en diferentes personas pero que realizan ambas funciones simultáneamente de forma involuntaria, aunque teóricamente son dos funciones bien diferenciadas y no deberían. Como es un tema que se queda en petit comité en la propia organización, en mi opinión, éstas deberían aprovechar la ocasión en forma de regalo que estos agentes externos les ofrecen para ayudarlas a mejorar continuamente sus Sistema de gestión establecidos.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

¿En alguna ocasión habéis tenido la suerte de que un auditor haya realizado involuntariamente o no labores de consultoría y/o viceversa?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Importancia de una buena identificación

Un buen sistema de identificación es un tema importante en cualquier ámbito de la vida y, por lo tanto, también para una organización que apuesta por implantar y/o mantener un Sistema de gestión, pero si no es reconocido por las personas implicadas en su utilización, el objetivo del proceso emisión-recepción no será válido y podrá dar lugar a No Conformidades y accidentes. No cuesta tanto y los beneficios que se recogen son muchos.

Una buena identificación puede evitar muchas No Conformidades y accidentes

Poneos en situación. Entráis a formar parte de una organización y os envían a buscar cierto producto al almacén de materias primas. Llegáis allí y os encontráis frente a una inmensa estantería repleta de baldas sin identificar, a su vez repletas de cajas sin ningún tipo de distinción, que en su interior contienen, supuestamente, piezas, en el peor de los casos muy similares entre sí. Pero al encargado se le olvidó daros más datos del producto a buscar, sólo comentó algo de “tornillos de métrica X”. ¡Ay!, si yo supiera lo que eso significa…. Igual debería, pero en el mejor de los casos, no puedo andar perdiendo el tiempo abriendo cajas y más cajas y comprobando cuál es la que contiene, ¡oh, sorpresa!, los tornillos de la métrica deseada. Eso, si con un poco de suerte, antes acierto a descifrar en cuál de todas las estanterías se encuentran las dichosas cajas correspondientes a la tornillería, entre el sinfín de objetos allí almacenados.

La situación puede ser otra: el almacén de materias primas está perfectamente identificado, pero cada embalaje trae su propia codificación, que puede darse el caso de que no venga ni siquiera en el idioma nacional, por ser de un proveedor extranjero, o que sí esté en el idioma nacional, pero sea el trabajador el que no domina dicho idioma. El proceso emisión-recepción no va a funcionar tampoco en este caso. Los productos pueden estar identificados, pero si el sistema de identificación no es conocido por el personal implicado en su manipulación no sirve de nada.

Ante este tipo de situaciones, el resultado puede ser de lo más variopinto:

• empezando por la pérdida de tiempo del que no sabe en qué caja de todas se encuentran los dichosos tornillos y se decide a probar suerte abriéndolas una por una,
• siguiendo por la apertura de una reclamación de cliente generada por aquellos tornillos que se enviaron mal por haber confundido el responsable de logística un embalaje donde se especificaba en alemán que los tornillos eran lacados en blanco en vez de galvanizados,
• pasando por la apertura de una No Conformidad interna generada por la mezcla de varios productos químicos contaminantes por no tener inequívocamente identificados y separados los diferentes contenedores en los que se debe verter cada residuo,
• acabando en la generación de un accidente laboral con baja por corte debido a la utilización inadecuada de un guante para riesgos eléctricos en lugar de uno para riesgos mecánicos por estar almacenados mezclados dentro de la misma caja,
• etc…

Una vez más, ni los requisitos de las normas ISO 9001 e ISO 14001, ni los del estándar OHSAS 18001 dicen cómo debe realizarse la identificación de los objetos en una organización, pero sí que debe ser adecuada para preservar los productos.

En mi opinión, aún así, es un aspecto importante a tener en cuenta para evitar posibles errores que den lugar a No Conformidades no deseadas o en el peor de los casos a accidentes a personas. Una clara y reconocida identificación ayuda a disipar dudas, ahorra tiempo y es fundamental en el caso de nuevas incorporaciones en la organización facilitando el proceso de adaptación a la misma, así como que es indispensable para poder realizar una correcta trazabilidad de los productos y/o procesos.

Tampoco nos dicen que deba ser realizada en todos los casos de la misma manera, así que cada organización puede y debe establecer diferentes tipos de identificación en función del aspecto de su organización a identificar del que se trate. Puede darse el caso de que no pueda ser igual la identificación de la documentación del Sistema de gestión que la de las materias primas en el almacén, o la de éstas con la del producto acabado.

Sistemas de identificación existen muchos y muy variados, y cada organización debe elegir los que mejor se adapten a sus características en cada ocasión, en función del espacio disponible para ubicar la misma, de la complejidad del objeto a identificar, del uso del mismo (estático, dinámico, en interior, en exterior, etc…), de las personas implicadas en su utilización (edad, conocimientos, nacionalidades, etc…), etc… Además, puede mejorarse utilizando diferentes idiomas, acordes a las lenguas habladas por las personas usuarias. En mi opinión, cuanto más exhaustiva sea mejor, pero siempre teniendo cuidado de que el exceso de información no dé lugar a malinterpretaciones. Puede realizarse utilizando algunos de los siguientes ejemplos, entre otros, o mediante la combinación de varios de ellos:

• de forma nominal utilizando sin más la palabra que define al objeto a identificar (Ej: TORNILLOS DE MÉTRICA X), o
• mediante la utilización de un código reconocido por todas las personas implicadas en la utilización del objeto (Ej: TMX), o
• mediante la utilización de pictogramas reconocidos internacionalmente (Ej: Advertencia de riesgo biológico, Advertencia de riesgo eléctrico, etc.), o

• mediante la utilización de pictogramas ideados por la organización pero reconocidos por todas las personas implicadas en la utilización del objeto (Ej: dibujos, secciones, gráficos, etc.),
• etc…

Para que la identificación sea reconocida y aceptada, puede ser necesaria la impartición de la formación adecuada en esa materia a las personas implicadas, recogiendo aspectos sobre cómo va a realizarse, dónde va a colocarse, etc… También puede ser interesante contar con la colaboración de dichas personas en el diseño de la misma, al fin y al cabo son quienes van a utilizarla en última instancia y es mejor que yo, como Responsable del Sistema de gestión, les facilite las cosas.

En ningún momento se dice tampoco que los sistemas de identificación elegidos no puedan ser variables en el tiempo, es decir, que la organización puede optar por uno concreto, y si con el paso del tiempo considera que no es adecuado al fin pretendido inicialmente, modificarlo, siempre y cuando los cambios realizados sean transmitidos a las personas implicadas en su utilización, para evitar nuevos errores y No Conformidades.

Ni que decir tiene que los sistemas de identificación deben ser revisados con el paso del tiempo para comprobar que siguen siendo idóneos, que no se han deteriorado ni han sido eliminados, en cuyo caso habrá que proceder a su correcta actualización.

En resumen, implantar y mantener un buen sistema de identificación es un tema importante en una organización, pero tanto o más importante es que dicho sistema sea reconocido por las personas implicadas, de forma que el objetivo del proceso emisión-recepción que se establece con la identificación de los objetos sea válido y no dé lugar a errores debidos a una mala interpretación o al desconocimiento por parte de los trabajadores de la organización que a la postre generan No Conformidades tanto internas como externas y en el peor de los casos accidentes que causan bajas.

* Imágenes extraídas de: http://office.microsoft.com

¿Tenéis implantado un buen sistema de identificación en vuestras organizaciones?, ¿os habéis parado a pensar en cuántas No Conformidades y/o accidentes podrían haberse evitado de haber sido así?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Curso: «Implantación de la gestión por procesos en servicios, administración y educación»

Desde el portal de la innovación Euskadi-Innova, me llega esta información que considero puede ser de interés y por eso quiero compartirla con vosotros.

Se trata del curso “Implantación de la gestión por procesos en servicios, administración y educación” de 30 horas de duración. Está organizado por la Fundación vasca para la excelencia Euskalit y será impartido por Asle en el Parque Tecnológico de Zamudio.

Objetivos del curso:

• Capacitar a los asistentes para identificar y gestionar los procesos de su organización para lograr los objetivos marcados.
• Proporcionar herramientas y propiciar el desarrollo de las habilidades para el despliegue de objetivos hasta los procesos.

Programa:

• El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM.
• Identificación de los procesos existentes.
• Elaboración del Mapa de procesos.
• Priorización de procesos.
• Diferencia entre proceso y procedimiento.
• Descripción y Documentación de procesos.
• Seguimiento, medición y mejora de procesos a través de los Planes de Acción.
• Implantación del Proceso de Gestión de procesos.
• Gestión informática de la documentación de procesos.

Comienza el próximo martes día 24 de Abril y se puede consultar más información en los siguientes enlaces:

En la página web de Euskadi-innova:

http://www.euskadinnova.net/es/transformacion-empresarial/agenda/implantacion-gestion-procesos-servicios-administracion-educacion/5252.aspx?utm_source=boletin&utm_medium=email&utm_campaign=boletin_181

Y en la de Euskalit:

EUSKALIT KNOWINN

 

Curso: «Herramientas de creatividad y gestión de ideas»

Desde el portal de la innovación Euskadi-Innova, me llega esta información que considero puede ser de interés y por eso quiero compartirla con vosotros.

Se trata del curso “Herramientas de creatividad y gestión de ideas” de 20 horas de duración. Está organizado por la Fundación vasca para la excelencia Euskalit y será impartido por Azter Consulting en el Polo de Innovación Garaia en Mondragón.

Objetivos del curso:

• Conocer las herramientas de creatividad más utilizadas en el ámbito de las empresas y organizaciones, con el fin de actualizar y ampliar catálogos de productos y servicios, o para el desarrollo de nuevos productos y servicios.
• Capacitar a los asistentes para aplicar internamente dichas herramientas en sus organizaciones a través de los ejercicios prácticos. Con ello se promoverá una dinámica de generación permanente de ideas innovadoras que mantenga un portafolio de ideas actualizado. Dichas ideas se gestionarán mediante una metodología de monitorización y evaluación, priorizándose en función del riesgo, la inversión requerida y los retornos esperados.

Programa:

• Condiciones y clima para la creatividad. Barreras a la creatividad.
• Herramientas de creatividad individual: neurolingüística. Herramientas de creatividad grupal: 4x4x4, Delphi, brainstorming y pensamiento lateral.
• Selección por parte del equipo de trabajo de procesos, productos/servicios del pr. piloto.
• Elaboración del portafolio de ideas innovadoras.
• Gestión del portafolio: riesgos, visibilidad, duración y sinergias.
• Criterios de priorización de ideas para la realización de planes de negocio.

Comienza el próximo lunes día 16 de Abril y se puede consultar más información en los siguientes enlaces:

En la página web de Euskadi-innova:

http://www.euskadinnova.net/es/transformacion-empresarial/agenda/herramientas-creatividad-gestion-ideas/5253.aspx?utm_source=boletin&utm_medium=email&utm_campaign=boletin_181

Y en la de Euskalit:

EUSKALIT KNOWINN

 

Auditorías internas versus Auditorías de certificación (y Parte II)

Continuando con lo que os comentaba en Auditorías internas versus Auditorías de certificación (Parte I), en cuanto al tiempo de duración de las auditorías, éste depende, entre otras cosas, de:

• el volumen de la organización, no es lo mismo auditar una organización de tamaño mediano/pequeño que una organización de tamaño grande,
• el alcance de la auditoría, no es lo mismo auditar toda la organización que un área concreta,
• el número de ubicaciones de la organización, no es lo mismo auditar una organización radicada en un único lugar físico, que otra con varias plantas en diferentes localizaciones,
• el número de productos y/o servicios a auditar, solo en el caso de las auditorías de certificación de producto y/o servicio,
• la auditoría de que se trate, no es lo mismo que sea la auditoría de certificación inicial que las auditorías posteriores o de seguimiento que se realizan en función de la duración del certificado concedido.

Pero, como norma general, y siempre en función de cada organización:

• En las auditorías internas, el tiempo de duración suele ser de un día para una organización de tamaño mediano/pequeño, aunque pueden darse casos de que se necesite más de un día, o que sea la propia organización la que establezca dividir la realización de las auditorías en varios días. Para organizaciones de mayor tamaño, el tiempo puede extenderse incluso hasta una semana, siempre en función de las necesidades de cada una.

• En las auditorías externas o de certificación, el tiempo de duración suele ser de más de un día, ya que la auditoría inicial se realiza en 2 fases. También hay que tener en cuenta, que en aquellas de productos y/servicios la concesión o no del certificado queda relegada a la recepción por parte de la empresa certificadora de los resultados positivos de los ensayos realizados a los mismos.

En cuanto a los requisitos de los auditores, las propias normas ISO 9001, ISO 14001 y el estándar OHSAS 18001 exigen como requisito que sean personas cualificadas para la realización de las auditorías con una formación específica, asegurando en todos los casos la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría, no pudiendo, bajo ningún concepto, auditar un auditor su propio trabajo, con lo que:

• En las auditorías internas, se plantean los siguientes casos:

• En caso de subcontratar externamente la realización de la auditoría a una consultoría o auditor autónomo, se asegura el cumplimiento de este último requisito, pero,
• en caso de llevar a cabo la auditoría con personal propio de la organización, puede darse el caso de no cumplirlo, porque si la figura del auditor recae como parece lógico, sobre el Responsable del Sistema de gestión, éste no podrá auditar los aspectos relacionados con el propio Sistema, con lo que la organización deberá formar a un segundo auditor cualificado que se encargue de dichos aspectos.

• En las auditorías externas o de certificación, nunca nos encontramos con dicho problema, porque el auditor es siempre una persona ajena a la organización.

En cuanto a la periodicidad de realización de las auditorías:

• En las auditorías internas, la periodicidad suele ser de una auditoría por ciclo de gestión.

• En las auditorías externas o de certificación, la periodicidad depende de lo establecido por la propia entidad certificadora, siendo de una auditoría por ciclo de gestión, como mínimo, pudiendo realizarse más.

En cuanto al desarrollo del proceso de auditoría, y teniendo en cuenta siempre que todas las personas de la organización afectadas deben ser avisadas con tiempo suficiente de antelación a la realización de la misma:

• En las auditorías internas, se plantean los siguientes casos:

• En caso de subcontratar externamente la realización de la auditoría a una consultoría o auditor autónomo, se suele realizar una reunión inicial previa a la auditoría para concretar con las personas afectadas el desarrollo de la misma, y una reunión final posterior a la auditoría, para conciliar la anotación de las No Conformidades detectadas durante la misma. El informe de auditoría firmado por el auditor junto con las No Conformidades detectadas puede ser redactado en el transcurso de dicha reunión final, o puede ser enviado por la consultoría o auditor autónomo en los días posteriores a la realización de la auditoría.
• En caso de llevar a cabo la auditoría con personal propio de la organización, normalmente se evitan estos formalismos de reuniones, porque las personas afectadas son avisadas de las No Conformidades detectadas en el mismo momento, y el informe de auditoría lo redacta y firma el Responsable del Sistema de gestión y/o el auditor complementario designado.

• En las auditorías externas o de certificación, se suele realizar una reunión inicial previa a la auditoría para concretar con las personas afectadas el desarrollo de la misma, y una reunión final posterior a la auditoría, para conciliar la anotación de las No Conformidades detectadas durante la misma, estableciendo responsables y plazos para la toma de Acciones Correctivas que las solucionen, quedando redactado todo en el transcurso de dicha reunión final en un informe de auditoría que queda firmado tanto por el auditor como por el Responsable del Sistema de gestión.

En cuanto a los formatos de los registros utilizados por los auditores:

• En las auditorías internas, tanto si se subcontrata externamente la realización de la misma a una consultoría o auditor autónomo, como si se lleva a cabo con personal propio de la organización, el informe de la misma, la redacción de las No Conformidades y de las Acciones Correctivas derivadas de las mismas, quedarán registrados en los formatos establecidos por la propia organización para dichos aspectos. Habrá más de un informe.

• En las auditorías externas o de certificación, cada entidad certificadora tiene su propio y único formato de registro del informe de la auditoría donde recoge todos los datos, incluido el propio informe de auditoría, las No Conformidades detectadas, y las Acciones Correctivas derivadas de las mismas. Habrá solo un informe.

En resumen, ambos tipos de auditorías tienen sus propias características, y como Responsable del Sistema de gestión hay que saber diferenciarlas para saber afrontar con éxito cada una de ellas. Pero a la organización no le queda más remedio que pasar por el aro de tener que sufrir y defender ambas en cada ciclo de gestión, si lo que desea es certificar su Sistema de gestión. Como en todo en esta vida la experiencia es un grado, y a base de defender auditorías, uno consigue saber Cómo comportarse ante el auditor.

En vuestra opinión, ¿cuál de ambos tipos de auditoría es más difícil de defender para la organización?, ¿ante cuál de ellas os ponéis más nerviosos?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Caso práctico: Aplicación de la trazabilidad en la realización de una auditoría

Como ampliación de lo que os comentaba en Trazabilidad, divino tesoro, y por desarrollar un caso práctico, la trazabilidad puede ser aplicada en la realización de una auditoría al Sistema de gestión o al producto fabricado para llevar a cabo de una manera ordenada los diferentes aspectos a seguir. Y yo, como Responsable del Sistema debería estar preparado para que el auditor de turno la empleara a lo largo de la misma y pueda anticiparme, como parte de lo que os comentaba en Cómo comportarse ante el auditor (y Parte II).

La trazabilidad puede tener su aplicación práctica en la realización de una auditoría siempre que todos los elementos estén relacionados entre sí.

En este caso, por poner un ejemplo sencillo que se da en casi todas las organizaciones, la trazabilidad es una herramienta muy útil para seguir las fases del proceso que ha seguido un pedido cualquiera realizado a la organización, siempre con suficiente antelación a la fecha de la auditoría para dejar margen de tiempo a que el proceso se desarrolle y pase por las diferentes fases del proceso productivo. Con esto el auditor cubrirá buena parte de los aspectos a tener en cuenta en la auditoría.

Hagamos el siguiente ejercicio y pongámonos en el papel del auditor, siempre partiendo de la base de que todos y cada uno de los pasos a dar son factibles y que existen, que no tiene necesariamente porqué ser así.

• Primeramente, yo como auditor, puedo empezar exigiendo el presupuesto previo al pedido recibido en la organización, comprobar su recepción por parte del Departamento Comercial, su tratamiento y su posterior conversión en pedido. Para llegar a este punto, el presupuesto habrá tenido que ser previamente identificado de la manera que la organización estime conveniente, deberá existir trazabilidad entre él y el pedido en el que se convierte y quedar ésta registrada.

• En siguiente lugar, realizaría el seguimiento del tratamiento del pedido del cliente por parte de la organización, su transformación en Orden de Fabricación en la Oficina Técnica con las consiguientes llamadas a otros procesos, tales como:

• el de Diseño y desarrollo, incluyendo la realización de proyectos y/o planos,
• el de Almacenaje, para realizar la comprobación de la existencia de materias primas para la fabricación del pedido,
• el de Compras, en caso de verificar la organización la necesidad de pedir suministros. Y desde aquí, puedo pasar a exigir:
• la homologación del susodicho proveedor y su seguimiento continuado,
• etc…

• Una vez que la Orden de Fabricación ha pasado a fábrica, puedo continuar tirando del hilo y exigir registros de los diferentes controles por los que dicha Orden ha debido pasar en la cadena productiva.

• Y si la realización de dichos controles ha derivado en la aparición y redacción de No Conformidades internas detectadas en la organización, comprobar su posterior tratamiento y cierre por las personas responsables y en los plazos establecidos.

• Si todo ha ido según lo previsto y el pedido ha salido de la organización rumbo a su destinatario, quedará constancia de ello en un registro que sigue aportando pistas sobre la recepción del mismo por parte del cliente.

• A partir de aquí, se puede seguir el proceso en caso de haber una reclamación por parte de dicho cliente para verificar el correcto tratamiento y cierre de la misma, de manera semejante al tratamiento de las No Conformidades internas.

Volviendo de nuevo a fábrica y sin haber salido de la misma en ningún momento, los controles internos a realizar en fábrica por los trabajadores me pueden derivar hacia:

• ciertos equipos de seguimiento y medición que necesitan calibraciones periódicas por parte de organismos externos adecuados,
• la homologación y seguimiento continuado de estos organismos,
• la descripción de los perfiles de puesto para comprobar la adecuación de éstos con el personal encargado de la realización de dichos controles,
• la adecuada formación de los trabajadores,
• los registros de los mantenimientos realizados a la maquinaria utilizada para la fabricación del pedido,
• etc…

Con lo que ya puestos, como auditor, aprovecho la ocasión para auditar estos otros temas, que a priori, no parecían tener relación con el inicio del proceso, que ha sido la recepción del pedido del cliente en la organización, pero que sí que están dentro del ámbito de la realización de la auditoría.

Como podéis comprobar en este ejemplo, la utilización de la trazabilidad aplicada a la realización de una auditoría resulta eficaz para conocer las diferentes etapas por las que ha pasado cualquier pedido desde su entrada en la organización hasta el momento de la auditoría, siempre y cuando todos y cada uno de los elementos incluidos en el proceso estén bien referenciados y relacionados entre sí.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo más sobre el tema Trazabilidad, divino tesoro, Caso práctico: Aplicación de la trazabilidad en la gestion de Acciones Correctivas y Ejemplo de trazabilidad en las botellas y envases de vidrio.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

Y vosotros, ¿estáis preparados como Responsables del Sistema de gestión para anticiparos a que un auditor emplee la trazabilidad a lo largo de una auditoría?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Curso: «Implantación de la gestión de procesos en empresas industriales»

Desde el portal de la innovación Euskadi-Innova, me llega esta información que considero puede ser de interés y por eso quiero compartirla con vosotros.

Se trata del curso «Implantación de la gestión de procesos en empresas industriales» de 3 meses y medio de duración. Está organizado por la Fundación vasca para la excelencia Euskalit y será impartido por Acorde Consulting en el Parque Tecnológico de Zamudio.

Objetivos del curso:

• Conocer la lógica de la gestión basada en los procesos.
• Aportar pautas para definir y representar el Mapa de Procesos de la organización.
• Desarrollar, a nivel de proyecto piloto, la descripción completa de un proceso e iniciar su estabilización y mejora.
• Proporcionar directrices para definir la sistemática para la gestión de los procesos.
• Establecer la planificación necesaria para acometer la progresiva extensión del proceso piloto al resto de la organización.

Programa:

• Conceptos generales de la gestión de procesos.
• La gestión orientada al cliente.
• Mapas de procesos. Identificación de los procesos de la organización.
• Descripción y representación de procesos.
• Interrelaciones e interfases de procesos.
• Cuadro de mando y gestión de procesos. Equipos de proceso.

Comienza el próximo miércoles día 07 de Marzo y se puede consultar más información en los siguientes enlaces:

En la página web de Euskadi-innova:

http://www.euskadinnova.net/es/transformacion-empresarial/agenda/implantacion-gestion-procesos-empresas-industriales/5045.aspx?utm_source=boletin&utm_medium=email&utm_campaign=boletin_175

Y en la de Euskalit:

EUSKALIT KNOWINN

 

Curso: «Principios y metodologías para la excelencia y la innovación en la gestión»

Desde el portal de la innovación Euskadi-Innova, me llega esta información que considero puede ser de interés y es por eso que quiero compartirla con vosotros.

Se trata del curso «Principios y metodologías para la excelencia y la innovación en la gestión» de 20 horas de duración. Está organizado por la Fundación vasca para la excelencia Euskalit y será impartido por Asertek Gestión en Bilbao.

Objetivos del curso:

• Capacitar a los asistentes para conocer los principios básicos de la Calidad Total/Excelencia.
• Enfocar/elaborar los primeros pasos para su implantación.
• Realizar una Autoevaluación de sus organizaciones según una herramienta inspirada en un modelo de excelencia.

Programa:

• Evolución de la calidad, modelos y herramientas de Calidad Total.
• Principios básicos de Excelencia.
• Liderazgo, Estrategia, personas, recursos y procesos.
• Los resultados en un modelo de excelencia.
• Autoevaluación y Plan de mejora.

Comienza el próximo martes día 06 de Marzo y se puede consultar más información en los siguientes enlaces:

En la página web de Euskadi-innova:

http://www.euskadinnova.net/es/transformacion-empresarial/agenda/principios-metodologias-para-excelencia-innovacion-gestion/5042.aspx?utm_source=boletin&utm_medium=email&utm_campaign=boletin_175

Y en la de Euskalit:

Módulos KnowInn EUSKALIT