Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión (Parte I)

Dado que los actuales Sistemas de gestión se sustentan todos en normas que basan sus requisitos en el ciclo PDCA, es posible realizar su integración en un único Sistema. Aún así, todavía no existen normas integradas ni certificaciones integradas. Por ello, cada organización debe sopesar las ventajas e inconvenientes tanto de los Sistemas independientes como de los Sistemas integrados. La decisión es voluntaria. Entonces, ¿qué hacer?, ¿condenarlos a estar juntos o dejarlos volar por separado?.

Para una correcta integración de Sistemas de gestión, es fundamental una buena planificación y coordinación entre ellos y sus Responsables

Cada uno de los diferentes Sistemas de gestión existentes hoy en día, se basa en una norma diferente, pero aún así con muchas cosas en común entre ellas. En las nuevas revisiones de las normas ISO 9000 e ISO 14000 sobre las que se está trabajando actualmente, se están previendo unos cambios encaminados a unificar más los criterios de dichas normas de cara a facilitar más la integración de las mismas, así como con el estándar OSHAS 18000. Ésta se puede realizar debido a que todos los Sistemas de gestión basan sus requisitos en el ciclo de mejora continua PDCA, por eso hay muchos aspectos que se pueden integrar, otros son comunes y otros son específicos de cada Sistema y a fecha de hoy no pueden ser integrables, porque pertenecen a un solo Sistema y no aparecen en el resto.

¿Qué hacer entonces?, como organización, ¿qué interesa más?, ¿implantar los Sistemas por separado o integrarlos todos juntos?.

Tradicionalmente, las organizaciones empezaron en su día a apostar por la implantación de los Sistemas de gestión de calidad, dado que fueron los primeros en ponerse de moda y seguramente en aquellos tiempos los demás ni existían. Y una vez implantados éstos y desarrollados los otros, en su afán por seguir mejorando la gestión de las mismas, se aventuraron con los de medioambiente. Los de prevención de riesgos laborales, a pesar de ser generalmente un requisito de obligado cumplimiento legal en la mayoría de los países, han sido los últimos en subirse al carro, pero afortunadamente ya están también a la orden del día.

Generalmente y debido al desembolso, tanto económico como de trabajo realizado, necesario para realizar la implantación de un solo Sistema, las organizaciones optan por ir implantándolos de uno en uno, aún cuando se puede realizar la implantación del Sistema integrado de gestión desde cero. Cuando una organización decide implantar un Sistema de gestión teniendo ya otro previamente implantado y/o certificado, la implantación del segundo puede verse facilitada, porque en la organización ya debería haberse creado previamente una cultura de gestión, estando ya acostumbrados los trabajadores y todas las personas implicadas a los procedimientos, los registros, la Política, los controles, las auditorías, etc…

Ni qué decir tiene, que si se opta por sucesivos Sistemas de gestión, pues más de lo mismo. Cuánta más experiencia acumule la organización en cuanto a la gestión de Sistemas, mejor. De la misma manera, cuanto más integrado esté un Sistema con los anteriormente implantados mucho mejor y más fácil será. La ventaja de ir haciéndolo poco a poco es que los posteriores Sistemas de gestión están sustentados en uno previo ya implantado y aún cuando sean distintos y hay cosas que no se pueden integrar, ya existe esa cultura de gestión de la que hablaba antes, la gente ya puede estar educada y concienciada de cómo debe gestionarse una organización. Hacerles entender temas de medioambiente, prevención de riesgos laborales, etc… cuando ya entienden el porqué de los temas de calidad puede facilitar mucho las cosas.

Aún así y a pesar de que se pueda realizar, la integración de Sistemas tiene, como casi todo en esta vida, sus ventajas y sus inconvenientes. Entre otras, para un Sistema integrado de gestión:

Ventajas:

• Al poder integrar una buena parte de los requisitos de las normas ISO y del estándar OSHAS, buena parte del trabajo puede verse simplificado, al poder crear y usar un mismo aspecto (documentos, registros, Política, formación, objetivos, NC, AACC y AAPP, etc…) para varios Sistemas.
• No se multiplica toda la documentación: existirá un único Manual, una única Política, etc…. Para los aspectos integrables, se dispone de un único documento válido para todos los Sistemas de gestión, no de varios, es decir, en ese único documento se puede encontrar toda la información necesaria para todos los Sistemas, no teniendo que andar buscando diferentes documentos para un mismo aspecto. Se reduce, por lo tanto, el mantenimiento del Sistema.
• La implantación se puede realizar de manera simultánea.
• Puede existir un Responsable único para el Sistema integrado de gestión estableciéndose un criterio único de trabajo y una metodología única común.
• Se puede realizar una única Revisión por la Dirección.
• Se puede realizar una única auditoría interna.
• Basta con la constitución de un único Comité de gestión.
• Se homogenizan criterios de gestión en la organización.
• Es más fácil de gestionar y coordinar entre sí los aspectos diferentes de cada uno de los Sistemas de gestión.

Inconvenientes:

• Si se empieza de cero, a mí personalmente me parece complicado ponerlo en marcha, sobre todo si el Responsable va a ser una única persona en la que va a caer la responsabilidad de todos los Sistemas de gestión.
• En caso de un único Responsable del Sistema integrado de gestión, si ya responsabilizarse de un sólo Sistema es un trabajo que generalmente requiere de dedicación exclusiva a jornada completa, se puede uno imaginar lo que es tener que encargarse de varios Sistemas de gestión, que no digo por otro lado, que no pueda hacerse, como así lo pueden atestiguar la mayoría de las organizaciones que apuestan por la integración de Sistemas de gestión.
• Para llevar a cabo esta función, dicha persona deberá tener la cualificación y la formación necesarias en todas las materias de las que debe responsabilizarse, cosa que generalmente cuesta unificar en una única persona.
• En caso de haber diferentes Responsables para cada Sistema de gestión, cuántos más trabajen en el Sistema integrado más posibilidades hay de que no se pongan de acuerdo entre sí.
• En muchas ocasiones la documentación puede verse engordada considerablemente, de forma que a veces los documentos integrados pasan a convertirse en verdaderos tomos de enciclopedia, de difícil comprensión por parte de las personas involucradas en su utilización.
• No todos los documentos del Sistemas integrado de gestión son iguales: habrá algunos integrados para todos los Sistemas y otros comunes, pero otros deberán seguir siendo específicos para cada Sistema de gestión.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión (y Parte II).

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

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Conclusiones a la revisión mundial de la norma ISO 14000 (y Parte II)

Continuando con lo que os comentaba en Conclusiones a la revisión mundial de la norma ISO 14000 (Parte I) y teniendo en cuenta todos estos aspectos tratados en las reuniones celebradas hasta el momento, la “Estructura de alto nivel” establecida para el borrador de la nueva versión de la norma ISO 14001 es, la siguiente:

Introducción

1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)

2. Referencias normativas (Normas para consulta)

3. Términos y definiciones

4. Contexto de la organización

5. Liderazgo

6. Planificación

7. Soporte (incluyendo Recursos)

8. Operación

9. Evaluación del desempeño

10. Mejora

Vamos a ir analizando un poco las nuevas cláusulas que previsiblemente va a incluir la nueva versión de la norma en función de los aspectos analizados en el borrador provisional de la misma hasta el momento, donde destacan como novedad la inclusión de los apartados 4.1., 4.2., 6.1., 8.1., 9.1. y 10.2. respecto a la versión en vigor de la ISO 14001: 2004.

4. Contexto de la organización

En este apartado la organización deberá determinar el Alcance de su Sistema de gestión Medioambiental (4.3.) a implantar y/o mantener, y establecer el mismo (4.4.). Destacan, como novedad, los apartados referentes al Conocimiento de la organización y de su contexto (4.1.) y Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (4.2.).

5. Liderazgo

En este apartado se establece el Liderazgo y el compromiso (5.1.) de la organización, haciendo especial hincapié en que la implantación de un Sistema de gestión Medioambiental debe ser una decisión estratégica para la misma. También es aquí donde se establece la Política Medioambiental (5.2.) y los Roles, responsabilidades y autoridades (5.3.) dentro de la organización.

6. Planificación

Destaca, como novedad, el apartado referente a las Acciones para tratar Riesgos y oportunidades (6.1.) donde se introducen estos 2 nuevos términos. La organización deberá planificar y establecer sus Riesgos y Oportunidades, así como determinar los Objetivos y planificación (6.2.) para lograrlos.

7. Soporte (incluyendo Recursos)

En este apartado la organización deberá determinar los Recursos (7.1.), la Competencia (7.2.), la Toma de conciencia (7.3.), donde se incluye el término de Sensibilización referido a todas las personas que trabajan en la organización, y la Comunicación (7.4.).

También se introduce aquí el nuevo término de Información documentada (7.5.), relacionado con el actual de Documentación. Al igual que en el borrador de la nueva versión de la norma ISO 9001, desaparecen las cláusulas relacionadas con el control de documentos. No significa que no haya que controlar la documentación, cosa que habrá que seguir haciendo por requisito normativo, sino que no necesariamente habrá que seguir haciendo esta tarea en su versión en papel, sino que se deja la puerta abierta a las nuevas opciones que nos ofrece la tecnología.

8. Operación

Este apartado incluye la Planificación y control operacional (8.1.). Se corresponde con el actual apartado de Control operacional de la norma ISO 14001: 2004. Destaca, como novedad, la inclusión del enfoque basado en procesos.

9. Evaluación del desempeño

En este apartado se incluye el Seguimiento, medición, análisis y evaluación (9.1.) donde destaca, como novedad, la introducción de los indicadores, y el tema de las Auditorías internas (9.2.), que se mantiene igual.

10. Mejora

Aquí estará el tratamiento de las No Conformidades y Acciones Correctivas (10.1.). Desaparecen las Acciones Preventivas en el borrador de la nueva versión, porque se insta a que todo el Sistema de gestión Medioambiental tenga carácter preventivo identificando los problemas desde dentro y desde fuera de la organización. Destaca, como novedad, la introducción del concepto de Mejora continua (10.2.).

Para terminar, quisiera comentar que, a la par que la revisión de la norma ISO 14001 por el Grupo de trabajo 5 (ISO/TC 207/SC 1/WG 5), se ha comenzado, durante el primer semestre del año 2012, a realizar también la revisión de la norma complementaria ISO 14004, por el Grupo de trabajo 6 (ISO/TC 207/SC 1/WG 6) en base a un Estudio justificativo de Nuevo trabajo. Dicha revisión está, en estos momentos en una fase de desarrollo menos avanzada que la de la norma ISO 14001, pero la previsión es que esté disponible, si todo va según lo previsto, para las mismas fechas, coincidiendo la publicación de las nuevas versiones de ambas normas para el mes de Enero del año 2015 y con un enfoque idéntico para ambas normas.

En resumen, a lo largo de este año 2012, se ha iniciado un proceso de revisión de la norma ISO 14000, lo que supondrá la aparición de una nueva versión de la misma, previsiblemente, para el mes de Enero del próximo año 2015 en base a una nueva estructura, similar a la de la futura versión de la norma ISO 9001 para facilitar la integración de las mismas. En la práctica para las organizaciones se traduce en una adecuación de sus Sistemas de gestión Medioambiental en base a los nuevos requisitos normativos que finalmente se establezcan en la nueva versión.

¿Qué os parecen los nuevos requisitos recogidos en el borrador de la nueva versión de la norma ISO 14001?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Dos organizaciones vascas finalistas en el Premio europeo a la excelencia 2012, máximo premio europeo a la excelencia en gestión

Como resultado de la nominación de Mutualia y Hospital Galdakao-Usansolo de Osakidetza como finalistas en el Premio Europeo a la Excelencia 2012, Euskadi puede ver engrosar su listado de organizaciones excelentes reconocidas mundialmente. La concesión de este premio refleja que la apuesta de una organización en materia de gestión no termina con la implantación y/certificación de su Sistema de gestión de calidad, sino que se puede ir más allá. Hacia la excelencia. Eso es nada.

Gráfico de distribución de los premios EFQM «European Excellence Award», donde destaca el reconocimiento de las organizaciones vascas

Me ha llegado esta información publicada en las siguientes noticias de Euskadi+Innova y Euskalit del pasado mes de Julio de 2012, que dice:

“Mutualia y Hospital Galdakao-Usansolo de Osakidetza finalistas en el Premio Europeo a la Excelencia 2012”.

Leyendo las noticias completas, la información me ha parecido sumamente interesante, por la importancia que tiene la misma para Euskadi y por ese motivo la quiero comentar con vosotros:

“Estas dos organizaciones del ámbito sanitario, Mutualia y Hospital Galdakao-Usansolo de Osakidetza son finalistas en la convocatoria de este año al EFQM Excellence Award (EEA), donde se reconoce a las empresas europeas más avanzadas en gestión y con los mejores resultados. Junto a estas dos entidades figuran como finalistas otras dos organizaciones de Alemania, dos de Turquía y otras siete del resto de países europeos.”

“El Hospital Galdakao-Usansolo es finalista de los Premios EFQM (European Foundation for Quality Management-Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Estos premios son el máximo reconocimiento europeo a la excelencia, ya que reconocen a las entidades más avanzadas y con mejores resultados en su gestión empresarial tras haber adoptado el Modelo EFQM.”

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM, por sus siglas en inglés) fue creada en 1988 por 14 organizaciones europeas en una apuesta por fomentar la aplicación de los conceptos de Calidad total-Excelencia entre ellas. En la actualidad, está formada por miembros de organizaciones de todos los sectores, procedentes en su mayoría, de Europa.

Tres años más tarde decidieron crear con carácter anual el premio “European Quality Award” como reconocimiento a las organizaciones más destacadas y como herramienta de difusión de las mejores prácticas en materia de gestión y excelencia.

“Este modelo es una herramienta práctica que facilita a las organizaciones el establecimiento de un sistema de gestión adecuado por medio de la identificación de posibles carencias para ser mejoradas.”

El Modelo EFQM es un modelo de excelencia en la gestión desarrollado en 1991 por la EFQM, que se basa en el siguiente principio:

“Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos.”

Se utiliza como marco de referencia para la mejora de la gestión de una organización que se ha comprometido en avanzar hacia la excelencia. Es un método de evaluación de una organización con respecto a otras, en base a unos criterios genéricos establecidos en el mismo y es de aplicación universal a cualquier organización. Como resultado de dicha evaluación, el Modelo EFQM identifica las carencias de una organización con respecto a las organizaciones consideradas excelentes en materia de gestión, dato que debe ser utilizado por la organización evaluada para mejorar. Periódicamente sus 9 criterios son revisados por la EFQM como parte de su propio proceso de mejora continua.

Modelo EFQM (versión 2010)

“El director gerente del Hospital Galdakao-Usansolo afirma: «Es un reconocimiento al esfuerzo que han hecho todas las personas que están trabajando en el hospital para mejorar en su trabajo y en la asistencia que se da a los pacientes».”

Como ocurre con cualquier otro Sistema de gestión, la implantación del modelo EFQM en una organización, sea ésta del tipo que sea, necesita de la total colaboración e implicación de todo el personal que trabaja en ella, empezando por la implicación máxima por parte de la Dirección. Uno de los criterios más importantes de este modelo EFQM es el de Liderazgo jugando un papel clave la postura adoptada por la Dirección en la gestión de su propia organización.

El modelo EFQM va más allá de la implantación de un Sistema de gestión de calidad en una organización según los requisitos de la norma ISO 9001, teniendo repercusión su efecto, no sólo en la propia organización, sino también en los clientes de la misma, en las personas que trabajan en ella y en la sociedad que se relaciona con ella tanto directa como indirectamente.

“El próximo 9 de octubre, en el marco de la celebración anual del Foro EFQM en Bruselas, se anunciará cuáles de entre los finalistas obtendrán los Premios Europeos a la Excelencia en sus diferentes categorías.”

Como parte de la apuesta y compromiso por la excelencia de estas dos organizaciones y como reconocimiento al camino seguido hasta la fecha en materia de gestión, ambas organizaciones han obtenido con anterioridad la Q plata y la Q oro. Mutualia lo hizo en el año 2005 y en el año 2008, respectivamente. Por su parte, el Hospital Galdakao-Usansolo de Osakidetza consiguió estos reconocimientos en el año 2007 y en el año 2009, respectivamente. Ahora quieren dar un paso más hacia la excelencia. Suerte para ambas.

Estos otros dos premios conseguidos por ambas organizaciones (Q plata y Q oro) son reconocimientos del Gobierno Vasco gestionados por la Fundación vasca para la excelencia (Euskalit) que tienen como objetivo reconocer a aquellas organizaciones vascas más avanzadas en cuanto a la excelencia de su gestión se refiere, de manera que puedan servir de ejemplo y tracción a otras organizaciones.

“Con estos resultados, Euskadi se consolida como una de las regiones europeas con más premios a la gestión empresarial, con 26 reconocimientos en los últimos trece años. Los países con más reconocimientos son España con 37 (26 corresponden al País Vasco), seguido de Alemania con 32 y Reino Unido con 31.”

Destaca sobremanera el papel jugado por nuestro país en materia de gestión y excelencia, y sobre todo por las organizaciones vascas en estos premios donde son un referente a nivel mundial haciendo que Euskadi sea una de las regiones con más premios “European Excellence Award”.

En resumen, la nominación de Mutualia y Hospital Galdakao-Usansolo de Osakidetza como finalistas en el Premio Europeo a la Excelencia 2012 es, en mi opinión, un acontecimiento muy importante para Euskadi, que podría ver engrosar su ya contundente listado de organizaciones reconocidas mundialmente como excelentes. Como consecuencia del compromiso de estas organizaciones por la excelencia, su trabajo y sacrificio durante años puede verse ahora recompensado con la concesión de este importante premio, que refleja que la apuesta de una organización en materia de gestión no termina con la implantación de un Sistema de gestión de calidad y su posible certificación según la norma ISO 9001, sino que se puede y debe ir más allá, encaminándose hacia la excelencia, cosa que no es posible sin la colaboración e implicación de todas las personas que la componen.

* Imágenes extraídas de: https://www.euskalit.net/ y el libro «Excelencia e innovación en la gestión» de Euskalit.

¿Qué os parece la concesión de estos premios europeos?. ¿Alguno de vosotros ha apostado por implantar el modelo EFQM en vuestra organización?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Conclusiones a la revisión mundial de la norma ISO 9000 (y Parte II)

Continuando con lo que os comentaba en Conclusiones a la revisión mundial de la norma ISO 9000 (Parte I) y teniendo en cuenta todos los aspectos tratados en las reuniones celebradas en Bilbao, la “Estructura de alto nivel” establecida para el borrador de la nueva versión de la norma ISO 9001 es, según ISO/TMB/TAG 13-JTCG, la siguiente:

Introducción

1. Alcance

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Contexto de la organización

5. Liderazgo

6. Planificación

7. Soporte (incluyendo Recursos)

8. Operación

9. Evaluación del rendimiento

10. Mejora

Destaca, en el borrador de la nueva versión de la norma, la desaparición del diagrama “Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos” que relaciona todos los aspectos a incluir en un Sistema de gestión basado en la actual versión de la norma ISO 9001: 2008.

Vamos a ir analizando un poco las nuevas cláusulas que previsiblemente va a incluir la nueva versión de la norma en función de los aspectos analizados en el borrador de la misma durante esta semana por los expertos internacionales:

4. Contexto de la organización

Este nuevo apartado de la norma insta a la organización a mirar más allá de ella misma, mirando hacia afuera de la organización. También en este apartado la organización deberá determinar el alcance de su Sistema de gestión de Calidad a implantar y/o mantener (4.3.), y establecer el mismo (4.4.).

5. Liderazgo

En este apartado se establece el liderazgo y el compromiso de la organización, e insta a la misma a dar apoyo a otros roles de gestión, haciendo especial hincapié en que la implantación de un Sistema de gestión de Calidad debe ser una decisión estratégica para la organización.

También es aquí donde se establece la Política de calidad y los roles organizativos dentro de la organización. Como novedad, en el borrador de la nueva versión de la norma, no existe la obligatoriedad de definir una única persona en la que recaiga la responsabilidad de ser el Representante de la Dirección en materia de calidad. No habrá que nombrar a una persona específica dentro de la organización para desempeñar este papel, lo que conllevará una mayor libertad y flexibilidad dentro de la misma.

6. Planificación

Se introducen 2 nuevos términos, relacionados en la versión actual con el de Satisfacción del cliente. La organización deberá planificar y establecer sus Riesgos y Oportunidades.

7. Soporte (incluyendo Recursos)

Se incluye el término de Sensibilización referido a todas las personas que trabajan en la organización.

También en el borrador de la nueva versión de la norma se introduce aquí el nuevo término de Información documentada, relacionado con el actual de Requisitos de la documentación. Desaparecen las cláusulas relacionadas con documentos y registros. No significa que no haya que controlar la documentación, cosa que habrá que seguir haciendo por requisito normativo, sino que no necesariamente habrá que seguir haciendo esta tarea en su versión en papel, sino que se deja la puerta abierta a las nuevas opciones que nos ofrece la tecnología.

8. Operación

Este apartado incluye la planificación operativa y control. En él irá casi todo el apartado 7 de la actual versión de la norma ISO 9001: 2008. De esta manera, se asemeja al apartado de Control operacional de la norma ISO 14001 y del estándar OHSAS 18001. Aquí se incluye todo el tema de procesos y controles.

9. Evaluación del rendimiento

En este apartado se incluye, entre otras cosas, el tema de las auditorías internas, que se mantiene igual.

10. Mejora

Aquí estará el tratamiento de las No Conformidades y Acciones Correctivas. Desaparecen las Acciones Preventivas en el borrador de la nueva versión, porque se insta a que todo el Sistema de gestión de Calidad tenga carácter preventivo identificando los problemas desde dentro y desde fuera de la organización. Partiendo de la cláusula 6 de Planificación e identificando los riesgos y oportunidades de la organización, ésta deberá hacer que no haya No Conformidades.

En resumen, como resultado de las reuniones llevadas a cabo a lo largo de esta semana en Bilbao, se ha iniciado un proceso de revisión de la norma ISO 9000 que supondrá la aparición de una nueva versión de la misma, previsiblemente, para el próximo año 2015 en base a una nueva estructura, similar a la de otras normas para facilitar la integración de las mismas y con modificaciones y novedades derivadas de las necesidades actuales de las organizaciones usuarias de la propia norma y de los avances tecnológicos experimentados en los últimos años. En la práctica para dichas organizaciones se traduce en una adecuación de sus Sistemas de gestión de Calidad en base a los nuevos requisitos normativos que finalmente se establezcan en la nueva versión.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Conclusiones a la revisión mundial de la norma ISO 9000 (Información adicional).

¿Qué os parecen los nuevos requisitos recogidos en el borrador de la nueva versión de la norma ISO 9001?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

El ciclo PDCA

El ciclo PDCA es una importante herramienta de gestión aplicable a cualquier actividad, que nos conduce a la mejora continua de la misma. Es un concepto muy básico en su explicación pero muy amplio en cuanto a su contenido.

Ahora que tan de moda están las siglas, os quiero presentar el ciclo PDCA, o ciclo de mejora continúa propuesto por Walter Shewhart. Es la abreviatura de las iniciales en inglés de cada una de las 4 fases que lo componen: PLAN – DO – CHECK – ACT, o lo que es lo mismo en castellano: PLANIFICAR – HACER – COMPROBAR – AJUSTAR. Se trata de un proceso metodológico básico para realizar actividades de mejora y mantener lo que sea mejorado. Aplicando este ciclo de mejora a todas las actividades que se desarrollan en una organización, mejorarán los resultados en poco tiempo.

Ciclo PDCA de mejora continua

Como bien expresa su nombre se trata de un ciclo, lo que implica que una vez iniciado el proceso, debe ser continuado con carácter cíclico pasando por cada una de sus 4 fases consecutivamente. Por otro lado es un ciclo de mejora, es decir, su aplicación encamina a la organización hacia la mejora de las actividades sobre las que se aplique, buscando las oportunidades de mejora existentes, llevándolas a cabo y comprobando su eficacia. Y por último es un ciclo de mejora continua, es decir, cuando se completa la última fase, se inicia de nuevo el proceso y así sucesivamente, es como una espiral de la que no se consigue salir, porque cada una de las fases desemboca inevitablemente en la siguiente no encontrando el final, porque casi siempre es posible encontrar un nuevo aspecto que mejorar.

Hoy en día, tanto las normas ISO 9001 e ISO 14001, como el estándar OHSAS 18001 basan sus requisitos en este ciclo de mejora, y establecen que los Sistemas de gestión se organicen siguiendo estos 4 pilares. Así, cualquier Sistema de gestión comienza con la fase PLAN (PLANIFICAR) en la que se establecen las labores a llevar a cabo para implantar dicho Sistema indicando sus responsables y los plazos, entre las cuales se encuentran entre otras cosas establecer la Política de gestión y los objetivos.

La siguiente etapa pasa por la fase DO (HACER) donde está el meollo de la cuestión, en esta fase se llevan a cabo las acciones planificadas anteriormente, entre otras cosas, se incluyen la formación, la comunicación, la documentación, los procesos productivos, el mantenimiento, etc. Esta fase es la que siempre existe en una organización aún incluso sin haber decidido implantar un Sistema de gestión, porque es la actividad productiva de la organización en sí.

Una vez que las actividades planificadas se han puesto en marcha y estamos funcionando, llegamos a la tercera fase del ciclo o al CHECK (COMPROBAR), es decir, nos planteamos la duda de si lo que hemos planificado lo hemos realizado correctamente y si realmente estamos consiguiendo lo que queríamos conseguir con la planificación realizada inicialmente. A esta fase pertenecen entre otras las actividades de seguimiento y medición, los controles establecidos en los procesos, la gestión de No Conformidades, el establecimiento de Acciones Correctivas y Preventivas y las auditorías internas. Una vez implantado un Sistema de gestión, la realización de una auditoría interna, nos permite conocer los fallos de nuestro Sistema y establecer en la siguiente fase las Acciones Correctivas necesarias para solucionarlos, con lo que ya estamos llevando a cabo la idea de la mejora.

La última de las fases, la fase ACT (AJUSTAR), es quizás la más importante, porque una vez llegados a este punto, habiendo planificado cosas, habiéndolas llevado a cabo y habiendo comprobado su eficacia, ¿qué hacemos?, ¿nos cruzamos de brazos?, o ¿decidimos que ya está o que podemos ir más allá e ir puliendo nuestro Sistema de gestión realizando actividades de mejora?. En esta fase se encuentra la Revisión por la Dirección, donde ésta hace una evaluación de todo el proceso revisando desde el comienzo del ciclo, pasando por todas las fases y estableciendo las acciones necesarias para mejorarlo, dando comienzo de nuevo a la fase de PLAN (PLANIFICAR).

Este ciclo de mejora continua es de aplicación universal puesto que puede ser aplicado a cualquier actividad incluso las cotidianas. Cualquier persona lo aplica al día en varias ocasiones sin a veces darse cuenta por total desconocimiento del mismo. Por poner un ejemplo muy simple, “me gusta comer un trozo de pan en cada comida”. Para ello, necesito ir a comprarlo, para lo cual planifico bajar a la panadería, yo escojo a cuál ir y decido el momento en el que lo hago (PLAN), una vez allí, realizo el proceso de compra de la barra de pan elegida (DO), me la llevo a casa, como el pan y compruebo si me gusta o no lo que he adquirido (CHECK), y si no es así, seguramente la próxima vez no volveré a esa panadería, elegiré otro producto o se lo haré saber al vendedor mediante la pertinente reclamación oral (ACT). Hemos pasado por todas las fases del ciclo sin apenas advertirlo porque cada fase nos lleva a la siguiente de manera irremediable teniendo que tomar en este caso decisiones muy básicas. Para la implantación de un Sistema de gestión en una organización se trata de lo mismo, pero con un poco más de papeleo y burocracia.

En resumen, el ciclo PDCA es una importante herramienta de gestión para llevar a cabo en cualquier actividad cotidiana o profesional, que nos conduce a la mejora continua de la misma y que implica un concepto muy básico en su explicación pero muy amplio en cuanto a su contenido, porque todas las actividades desarrolladas en una organización pueden localizarse en alguna de sus fases.

* Imagen extraída de: http://commons.wikimedia.org

¿Conocíais el ciclo PDCA?. ¿Os animáis a ponerlo en marcha en vuestros Sistemas de gestión y que no pare de dar vueltas jamás?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 

Importancia del papel de la Dirección

El compromiso de la Dirección es fundamental en la implantación y certificación de un Sistema de gestión en una organización. La decisión debe tomarla ella y mantenerla, dando ejemplo al resto de las personas implicadas.

La implicación de la Alta Dirección es fundamental en la implantación de Sistemas de gestión

En la implantación y mantenimiento de un Sistema de gestión, el papel de la alta Dirección de la organización es fundamental. Sin su absoluta implicación nada es posible.

La gestión de un sistema pasa por la implicación de la Dirección, no solo porque sea un requisito que exijan las normas ISO 9001, ISO 14001 o el estándar OHSAS 18001, sino porque sin el convencimiento de la misma no se van a poder llevar a cabo las múltiples tareas que se van a tener que desarrollar.

La implantación de un Sistema de gestión puede implicar entre otras cosas:
* Tomar decisiones de cambio en los métodos de trabajo utilizados en la organización
* Dar formación al personal
* Actualizar o renovar el parque de maquinaria
* Contratación de nuevo personal
* Realizar inversiones en infraestructuras, instalaciones, personal o en el propio Sistema

Por otro lado, el mantenimiento del Sistema, implica:
* Establecer objetivos de mejora

Por último, la certificación del Sistema, implica:
* Sufragar los costes de auditorías externas

La Dirección debe estar convencida del paso a dar antes de embarcarse en el proyecto de implantar un Sistema de gestión, porque de no ser así, no merece la pena invertir tiempo, esfuerzo y dinero en esa aventura. Hay que sopesar con anterioridad la inversión realizada y los beneficios a obtener.

Los trabajadores se implican más desde el comienzo si ven a la Dirección implicada también. Si desde arriba no hay un compromiso firme y tangible, difícilmente los trabajadores creerán que su trabajo vale la pena y se limitarán al mínimo esfuerzo. De nada sirve embarcarse en esta aventura y luego poner pegas a todo, querer ahorrarse la formación del personal, abrasar a los trabajadores con tareas añadidas cuando igual es necesario la contratación de una persona encargada del Sistema, negarse a realizar inversiones en maquinaria o instalaciones, etc.

Hay que tener en cuenta que la implantación de un Sistema de gestión y su posible certificación son totalmente voluntarias, las normas de la serie ISO no son de obligado cumplimiento, sino de carácter voluntario. Otra cosa muy distinta es que si decidimos certificar nuestro Sistema de gestión debamos cumplir con lo establecido en la normativa aplicable. Como ejemplo, la Ley 31/95 “Ley de prevención de riesgos laborales” es de obligado cumplimiento para cualquier organización, pero no así tener implantado y/o certificado un Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo según la OHSAS 18001, es decir, una organización debe cumplir con lo establecido en la Ley 31/95 pero puede que no cumpla con lo establecido en la OHSAS 18001, si no se decide a implantar dicho Sistema de gestión y/o a certificarlo.

Es por esto, que la decisión debe tomarla la alta Dirección de la organización y debe mantener su convencimiento a lo largo de todo el proceso, porque entre otras cuestiones ¿quién sino ella puede llevar a cabo la toma de decisiones importantes para la misma como puede ser contratar a una persona para que ejerza la tarea de ser el Responsable del Sistema?, o ¿quién tiene poder de firma de presupuestos de cambio o compra de maquinaria?, etc.

Por otro lado, la Dirección debe estar al tanto de todos los progresos realizados en el Sistema de gestión desde el comienzo de la implantación, es por ello que normalmente es ella quien firma en último lugar la documentación dando su aprobación a la misma y quién establece la Política de gestión con su compromiso personal con el Sistema. Es importante también que se encuentre presente en la realización de las auditorías, tanto internas como de certificación, respaldando el Sistema de gestión.

Por último, la serie de normas ISO para los Sistemas de gestión establecen que es la Dirección quien debe realizar la Revisión del Sistema como cierre de un ciclo y comienzo del siguiente desarrollando un Programa de gestión anual, que sólo ella puede plantear por tener que establecer entre otras cosas los objetivos de mejora con sus correspondientes recursos económicos y medios necesarios, y las necesidades de formación del personal, si los hubiera.

En resumen, el compromiso de la Dirección es fundamental en la implantación y certificación de un Sistema de gestión en una organización, no sólo por ser requisito normativo. La decisión primera debe tomarla ella y mantenerla mientras dure el proceso, decidiendo y avalando las modificaciones o incorporaciones necesarias que deban realizarse con motivo de la misma. En dos palabras, dando ejemplo.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

En vuestra opinión, ¿cuál es el rol que adquiere la Dirección en vuestra organización?. ¿Creéis que se implica lo suficiente en la implantación y/o certificación del Sistema de gestión?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.