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Revisión del Sistema de gestión por la Dirección

Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión (Parte I)

Dado que los actuales Sistemas de gestión se sustentan todos en normas que basan sus requisitos en el ciclo PDCA, es posible realizar su integración en un único Sistema. Aún así, todavía no existen normas integradas ni certificaciones integradas. Por ello, cada organización debe sopesar las ventajas e inconvenientes tanto de los Sistemas independientes como de los Sistemas integrados. La decisión es voluntaria. Entonces, ¿qué hacer?, ¿condenarlos a estar juntos o dejarlos volar por separado?.

Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión

Para una correcta integración de Sistemas de gestión, es fundamental una buena planificación y coordinación entre ellos y sus Responsables

Cada uno de los diferentes Sistemas de gestión existentes hoy en día, se basa en una norma diferente, pero aún así con muchas cosas en común entre ellas. En las nuevas revisiones de las normas ISO 9000 e ISO 14000 sobre las que se está trabajando actualmente, se están previendo unos cambios encaminados a unificar más los criterios de dichas normas de cara a facilitar más la integración de las mismas, así como con el estándar OSHAS 18000. Ésta se puede realizar debido a que todos los Sistemas de gestión basan sus requisitos en el ciclo de mejora continua PDCA, por eso hay muchos aspectos que se pueden integrar, otros son comunes y otros son específicos de cada Sistema y a fecha de hoy no pueden ser integrables, porque pertenecen a un solo Sistema y no aparecen en el resto.

¿Qué hacer entonces?, como organización, ¿qué interesa más?, ¿implantar los Sistemas por separado o integrarlos todos juntos?.

Tradicionalmente, las organizaciones empezaron en su día a apostar por la implantación de los Sistemas de gestión de calidad, dado que fueron los primeros en ponerse de moda y seguramente en aquellos tiempos los demás ni existían. Y una vez implantados éstos y desarrollados los otros, en su afán por seguir mejorando la gestión de las mismas, se aventuraron con los de medioambiente. Los de prevención de riesgos laborales, a pesar de ser generalmente un requisito de obligado cumplimiento legal en la mayoría de los países, han sido los últimos en subirse al carro, pero afortunadamente ya están también a la orden del día.

Generalmente y debido al desembolso, tanto económico como de trabajo realizado, necesario para realizar la implantación de un solo Sistema, las organizaciones optan por ir implantándolos de uno en uno, aún cuando se puede realizar la implantación del Sistema integrado de gestión desde cero. Cuando una organización decide implantar un Sistema de gestión teniendo ya otro previamente implantado y/o certificado, la implantación del segundo puede verse facilitada, porque en la organización ya debería haberse creado previamente una cultura de gestión, estando ya acostumbrados los trabajadores y todas las personas implicadas a los procedimientos, los registros, la Política, los controles, las auditorías, etc…

Ni qué decir tiene, que si se opta por sucesivos Sistemas de gestión, pues más de lo mismo. Cuánta más experiencia acumule la organización en cuanto a la gestión de Sistemas, mejor. De la misma manera, cuanto más integrado esté un Sistema con los anteriormente implantados mucho mejor y más fácil será. La ventaja de ir haciéndolo poco a poco es que los posteriores Sistemas de gestión están sustentados en uno previo ya implantado y aún cuando sean distintos y hay cosas que no se pueden integrar, ya existe esa cultura de gestión de la que hablaba antes, la gente ya puede estar educada y concienciada de cómo debe gestionarse una organización. Hacerles entender temas de medioambiente, prevención de riesgos laborales, etc… cuando ya entienden el porqué de los temas de calidad puede facilitar mucho las cosas.

Aún así y a pesar de que se pueda realizar, la integración de Sistemas tiene, como casi todo en esta vida, sus ventajas y sus inconvenientes. Entre otras, para un Sistema integrado de gestión:

Ventajas:

  • Al poder integrar una buena parte de los requisitos de las normas ISO y del estándar OSHAS, buena parte del trabajo puede verse simplificado, al poder crear y usar un mismo aspecto (documentos, registros, Política, formación, objetivos, NC, AACC y AAPP, etc…) para varios Sistemas.
  • No se multiplica toda la documentación: existirá un único Manual, una única Política, etc…. Para los aspectos integrables, se dispone de un único documento válido para todos los Sistemas de gestión, no de varios, es decir, en ese único documento se puede encontrar toda la información necesaria para todos los Sistemas, no teniendo que andar buscando diferentes documentos para un mismo aspecto. Se reduce, por lo tanto, el mantenimiento del Sistema.
  • La implantación se puede realizar de manera simultánea.
  • Puede existir un Responsable único para el Sistema integrado de gestión estableciéndose un criterio único de trabajo y una metodología única común.
  • Se puede realizar una única Revisión por la Dirección.
  • Se puede realizar una única auditoría interna.
  • Basta con la constitución de un único Comité de gestión.
  • Se homogenizan criterios de gestión en la organización.
  • Es más fácil de gestionar y coordinar entre sí los aspectos diferentes de cada uno de los Sistemas de gestión.

Inconvenientes:

  • Si se empieza de cero, a mí personalmente me parece complicado ponerlo en marcha, sobre todo si el Responsable va a ser una única persona en la que va a caer la responsabilidad de todos los Sistemas de gestión.
  • En caso de un único Responsable del Sistema integrado de gestión, si ya responsabilizarse de un sólo Sistema es un trabajo que generalmente requiere de dedicación exclusiva a jornada completa, se puede uno imaginar lo que es tener que encargarse de varios Sistemas de gestión, que no digo por otro lado, que no pueda hacerse, como así lo pueden atestiguar la mayoría de las organizaciones que apuestan por la integración de Sistemas de gestión.
  • Para llevar a cabo esta función, dicha persona deberá tener la cualificación y la formación necesarias en todas las materias de las que debe responsabilizarse, cosa que generalmente cuesta unificar en una única persona.
  • En caso de haber diferentes Responsables para cada Sistema de gestión, cuántos más trabajen en el Sistema integrado más posibilidades hay de que no se pongan de acuerdo entre sí.
  • En muchas ocasiones la documentación puede verse engordada considerablemente, de forma que a veces los documentos integrados pasan a convertirse en verdaderos tomos de enciclopedia, de difícil comprensión por parte de las personas involucradas en su utilización.
  • No todos los documentos del Sistemas integrado de gestión son iguales: habrá algunos integrados para todos los Sistemas y otros comunes, pero otros deberán seguir siendo específicos para cada Sistema de gestión.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Integración o no de Sistemas de gestión, esa es la cuestión (y Parte II).

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

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Auditorías internas versus Auditorías de certificación (Parte I)

Ambos tipos de auditorías tienen sus propias características, y hay que saber diferenciarlas para poder afrontarlas con éxito, porque si lo que desea la organización es certificar su Sistema de gestión no le queda más remedio que pasar por el aro y defender ambas en cada ciclo de gestión.

Auditorías internas versus Auditorías de certificación

Una de las diferencias principales entre las auditorías internas y las de certificación es que estas últimas permiten la concesión de un certificado a la organización

Al implantar Sistemas de gestión en una organización, independientemente de que se trate de un Sistema de gestión de Calidad, de uno de Medioambiente o de uno de Prevención de riesgos laborales, todos y cada uno de ellos desembocan irremediablemente en la realización de auditorías. Y cuando se habla de auditorías, nos vienen a la cabeza multitud de conceptos que normalmente hacen que nos mareemos, por la responsabilidad que suponen para la organización que las defiende.

Dejando a un lado otros tipos de auditorías, como las de carácter económico, legal, fiscal… y centrándonos en las referentes a los Sistemas de gestión, se puede diferenciar entre 2 tipos de auditorías que aplican a los mismos:

  • Auditorías internas: Son las realizadas internamente por personal propio de la organización o subcontratadas externamente a una consultoría, auditor autónomo, etc. Se realizan durante el ciclo de gestión, cuando éste está casi finalizado, y siempre antes de realizar la Revisión del Sistema por la Dirección, y la auditoría de certificación. A la organización le sirve para ver cómo está de cara a la auditoría de certificación. Es requisito normativo de las normas ISO 9001, ISO 14001 y del estándar OHSAS 18001, por lo que son de obligado cumplimiento.
  • Auditorías externas o de certificación: Son las realizadas por un organismo certificador acreditado. Se realizan al finalizar el ciclo de gestión después de haber realizado inexorablemente la auditoría interna y la Revisión del Sistema por la Dirección. Llevan consigo la aptitud de la concesión de un certificado. Se puede distinguir entre:
    • las de Sistemas de gestión, y
    • las de Producto y/o Servicio. En estas últimas, el producto y/o servicio puede y suele estar regido por otras reglamentaciones adicionales que normalmente tienen sus propias disposiciones dictaminadas por los Comités Técnicos de Normalización, en lo referente a los puntos de las normas que aplican a los productos y/o servicios, pudiendo dejar sin aplicación algunos de estos puntos, y/o imponiendo otros condicionantes no recogidos en dichas normas, como pueden ser la inspección y la recogida de muestras para la posterior realización de ciertos ensayos técnicos a los productos.

En cuanto a los métodos para llevar a cabo una auditoría, aquí cada maestro tiene su librillo y cada auditor suele usar el suyo propio, pero en mi opinión, una buena forma de empezar la auditoría es auditando en primer lugar la Revisión del Sistema por la Dirección, porque en ella se incluyen casi todos los aspectos del Sistema de gestión, como son:

  • las auditorías internas realizadas,
  • las auditorías de certificación anteriores,
  • la gestión de las No Conformidades detectadas,
  • la gestión de las Reclamaciones de los clientes,
  • el seguimiento continuado de los proveedores,
  • el seguimiento y gestión de las Acciones Correctivas y Preventivas,
  • etc…

Así que la Revisión del Sistema por la Dirección le sirve al auditor de perfecta herramienta para ir tirando del hilo y llegar al resto de aspectos de una manera más o menos ordenada utilizando el concepto de trazabilidad del que os hablaba en Trazabilidad, divino tesoro. Y el orden de la auditoría, en este caso, lo marcan los diferentes puntos de la Revisión del Sistema por la Dirección especificados por las propias normas ISO 9001, ISO 14001 y el estándar OHSAS 18001.

En cualquier caso, en la primera de las auditorías internas a realizar en la organización, previa a la primera auditoría de certificación, la Revisión del Sistema por la Dirección no puede estar realizada, con lo que no se puede auditar. En este caso, el auditor tendrá que comenzar la auditoría por otro aspecto del Sistema de gestión, pero en las siguientes auditorías internas de años posteriores, ya podrá, si lo desea, empezar auditando la Revisión del Sistema por la Dirección del ciclo anterior, que será la última realizada, porque la de dicho ciclo estará de nuevo sin realizar. Con lo que en este aspecto, la diferencia entre ambas auditorías es que:

  • En las auditorías internas, se audita todo el Sistema de gestión de cada ciclo, a excepción de la auditoría interna y la Revisión del Sistema por la Dirección, que serán las del ciclo anterior, exceptuando en la primera de ellas que no existen estos 2 aspectos. No se realizan recogidas de muestras para ensayos.
  • En las auditorías externas o de certificación, se audita todo el Sistema de gestión de cada ciclo con las excepciones marcadas en los diferentes reglamentos aplicables a las auditorías de producto y/o servicio, si las hubiese, incluido en todos los casos la realización de la auditoría interna y la Revisión del Sistema por la Dirección de dicho ciclo. En las auditorías de producto y/o servicio puede y suele ser necesario una inspección y la recogida adicional de muestras para la realización de ensayos.

Si os interesa este artículo, podéis continuar leyendo en Auditorías internas versus Auditorías de certificación (y Parte II).

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

 
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Publicado por en 23 marzo 2012 en Calidad, ISO 14001, ISO 9001, Medioambiente, OHSAS 18001, PRL

 

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Gestionar sistemas en tiempos revueltos

En estos tiempos de crisis en que vivimos, tener implantado un Sistema de gestión en una organización y mantenerlo en funcionamiento, es una buena herramienta de gestión que la organización debe utilizar para intentar capear el temporal y darle la vuelta a la tortilla.

Gestionar sistemas en tiempos revueltos

En tiempos de crisis los Sistemas de gestión son una buena herramienta para reducir costes

Los Sistemas de gestión están muy bien, al final acaban siendo útiles para la organización que los implanta, pero, ¿qué pasa cuando vienen mal dadas?, ¿cuando la crisis se alarga más de lo que cualquiera hubiera podido imaginar?, ¿cuando no da para todo y desde la Dirección se empieza a pensar en los temidos recortes?.

Como os comentaba en Importancia del papel de la Dirección, hay que recordar que la implantación de un Sistema de gestión y su posible certificación son totalmente voluntarias. Tanto las normas ISO 9001 e ISO 14001, como el estándar OHSAS 18001 no son de obligado cumplimiento. Ante situaciones adversas es muy fácil tender a pensar en deshacernos del obligado cumplimiento que nos exige una normativa, que por otro lado es voluntaria, en cuanto que es la organización la que decide cumplirla para obtener a cambio una certificación externa de su Sistema de gestión. Es decir, que es un requisito normativo, pero no un requisito legal.

Ante esta situación, y cuando la organización empieza a replantearse cómo afrontarla, el Responsable del Sistema de gestión puede ver peligrar su puesto y ser uno de los primeros en ver su cabeza servida en bandeja de plata. Al fin y al cabo, la organización ya existía, producía y vendía sus productos y/o servicios antes de que la Dirección optara por implantar un Sistema de gestión en la misma y certificarlo. Y seguramente vaya a poder seguir con su actividad laboral sin el dichoso certificado, ahorrándose el consiguiente desembolso, no solo económico, que supone para la organización:

  • la creación de un perfil de puesto para el Responsable del Sistema de gestión y su posterior contratación,
  • la posible subcontratación de una consultoría externa que la guíe en el proceso,
  • la firma del contrato con la entidad certificadora,
  • las auditorías externas realizadas incluyendo los gastos indirectos del auditor,
  • el pago por las copias adicionales del certificado,
  • el merchandising ofrecido por parte de la empresa certificadora,
  • la publicidad necesaria para dar a conocer la concesión del mismo,
  • etc, etc, etc.

Un suma y sigue, vamos, que la implantación de un Sistema de gestión en una organización sale caro. O no. Depende de cómo se mire.

A simple vista, y a corto plazo, parece que sí, que la implantación de un Sistema de gestión sale caro, y como digo, no solo en cuanto a temas económicos se refiere. Hay que tener en cuenta además, el tiempo dedicado a la gestión propia del Sistema, que a priori parece que se pueda dedicar a otros temas más “productivos”:

  • las horas “perdidas” en reuniones de los diferentes Comités,
  • las probables inversiones a realizar en maquinaria y en mantenimiento,
  • los costes de la formación del personal,
  • el gasto en calibraciones de los equipos de medida y realización de ensayos,
  • etc.

Pero por otro lado, y a medio/largo plazo, la implantación de un Sistema de gestión y su posterior mantenimiento a lo largo del tiempo implica una Revisión del mismo por parte de la Dirección que finaliza con un Plan de gestión incluyendo unos objetivos de mejora para el siguiente ciclo, es decir, la organización va a ir mejorando poco a poco, con las ventajas que ello supone para la misma que pueden ser traducidas en ahorro de dinero contante y sonante. Como ejemplo:

  • Si la organización establece como objetivo de mejora de su Sistema de gestión de calidad, reducir las No Conformidades internas detectadas en fábrica, ésta podrá ver reducidos los costes derivados del material rechazado que va al desguace directamente sin producir nada, o las horas “extras” invertidas en tener que volver a fabricar algo que ha salido defectuoso a la primera.
  • Si establece como objetivo de mejora de su Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, poner medidas para reducir el número de accidentes de trabajo impartiendo por ejemplo una charla informativa, la organización podrá ver a cambio cómo se reducen considerablemente las horas improductivas ocasionadas por las bajas de los trabajadores controlando el absentismo laboral.
  • Y si establece como objetivo de mejora de su Sistema de gestión ambiental, utilizar en la medida de lo posible productos no contaminantes en su proceso productivo podrá ver reducidos los gastos que supone la gestión de los residuos contaminantes teniéndolos que llevar a un gestor autorizado.

Y éstos son sólo 3 ejemplos de cómo la organización debe aprovechar su Sistema de gestión implantado para reducir costes innecesarios, evitables y por otro lado reducibles, que es para lo que se concibieron inicialmente los Sistemas de gestión, sobre todo los Sistemas de gestión de calidad. Costes, que en estos tiempos de crisis que nos asolan, pueden acabar ocasionando el cierre de la misma por no poder soportarlos junto con otros costes totalmente inevitables. De modo que no sea el Responsable del Sistema de gestión el primero que sobre en la organización, sino que se convierta en el principal eje de una reconversión de la misma dirigida a encaminar a la organización hacia un modelo de excelencia produciendo más y mejor.

En resumen, en tiempos de crisis, puede parecer que no es el momento más adecuado para decidirse a implantar desde cero un Sistema de gestión en una organización, pero aquellas organizaciones que no lo tienen, deberían planteárselo como una buena inversión que dará sus frutos con el tiempo. Y aquellas que tienen ya al menos uno implantado y en funcionamiento, deberían intentar mantenerlo a toda costa y utilizarlo en su propio beneficio aplicando las herramientas de gestión que ofrecen para reorientar la situación.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

Y vosotros, ¿cómo lo veis?, ¿creéis que implantar un Sistema de gestión en los tiempos que corren es una buena inversión de cara a futuro?, o por el contrario, ¿os parece que las cosas actualmente no están como para arriesgarse económicamente?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 
 

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Las dichosas encuestas de satisfacción (y Parte II)

Siguiendo con lo que os comentaba en Las dichosas encuestas de satisfacción (Parte I), respecto a los aspectos a valorar en las mismas, uno de los puntos en los que los auditores generalmente focalizan más su atención es en aquellas casillas donde la organización deja al criterio del cliente su libre opinión, del tipo Sugerencias de mejora o Comentarios que desee añadir. Curiosamente son aquellos puntos que, como obligan a escribir a mano saliéndose de la insulsa y objetiva X marcada en una casilla ya prediseñada, normalmente se dejan en blanco, no queriendo el receptor de la encuesta involucrarse más, no vaya a ser que la organización reconozca la letra y se pierda el anonimato generalizado de la encuesta. Y también curiosamente son aquellos puntos los que más información aportan a la organización porque es ahí donde el cliente puede expresar su opinión sobre todo aquello que no está incluido en las casillas a marcar con una X, es decir, sobre casi todo.

En cuanto al momento en el que enviar la dichosa encuesta de satisfacción a los clientes, pueden darse 2 casos:

  • que la organización decida hacerla llegar en un momento tranquilo asegurándose a priori buenos resultados,
  • o que prefiera hacerlo en un momento delicado, cuando por ejemplo no se están cumpliendo los plazos de entrega, a sabiendas de que un cliente cabreado pondrá un especial interés en que la organización se haga eco de su enfado.

A mí particularmente, como Responsable del Sistema de gestión me interesa este último caso porque aporta una mayor información, de mejor calidad y sobre todo más real, aunque las organizaciones en general se decantan por encuestas con buenos resultados de cara a ofrecer una buena imagen delante del auditor. De cualquiera de las maneras, habrá que medir la satisfacción de los clientes una vez al año, como mínimo, como parte fundamental de la Revisión del Sistema por la Dirección, y a partir de ahí tantas veces como estime oportuno la organización, sin resultar cansino.

En relación con este tema, están los resultados de las encuestas, que como he explicado anteriormente son el objetivo último de la realización de las mismas. Si un cliente está contento, seguramente o no rellena la encuesta por dejadez, o si lo hace marque todas las casillas con una X en los puntos de máxima valoración poniendo todos los aspectos a valorar por las nubes. Una encuesta recibida con todos o la mayoría de los puntos con la máxima valoración no aporta mucha información real, porque da la impresión de haberla contestado sin haber leído siquiera los aspectos a valorar invirtiendo en ella el mínimo tiempo posible. Lo mismo que una encuesta con todos o la mayoría de los puntos con la mínima valoración. Como Responsable del Sistema de gestión, la única información que se recoge es el considerable enfado del cliente, no su opinión real. Nunca está todo ni tan bien ni tan mal. Es aquí donde es muy interesante fijarse en las casillas de libre opinión. A partir de ahora seguro que todos ponemos un poco más de empeño en rellenarlas.

Por último, está el tema del anonimato. En general, no estamos muy dispuestos a poner nuestros datos cuando rellenamos una encuesta y normalmente este apartado suele ser opcional. Pero visto desde el lado opuesto, para la organización es una valiosa información, no sólo porque sepamos quien nos alaba o nos critica, sino porque sabiendo quien rellena la encuesta ésta puede entender los buenos o malos resultados de la misma para analizarlos posteriormente. Si alguien de la organización acaba de tener una discusión con un cliente, que luego envía una encuesta con resultados poco favorables, yo como Responsable del Sistema de gestión puedo justificarlos, es decir, se pueden analizar las causas que han llevado a dicho cliente a valorar negativamente a la organización. Y por el contrario, si se recibe una encuesta excesivamente positiva después de que un comercial haya invitado a comer a uno de los clientes, hay que sacar la conclusión de que tampoco es oro todo lo que reluce.

En resumen, las encuestas de satisfacción nos dan más información de la que realmente aparentan a simple vista, siempre y cuando se analicen sus resultados correctamente por parte de la organización, y no sirvan sólo como mera evidencia de haber cumplido con un requisito normativo. La organización debe utilizarlas en su beneficio para obtener datos significativos que le sirvan para mejorar su Sistema de gestión analizando concienzudamente las causas cuando los resultados no sean los esperados y orientando el mismo a la satisfacción de sus clientes.

Y vosotros, ¿qué actitud tomáis ante la recepción de una encuesta de satisfacción?, ¿os siguen dando ganas de enviarla a la basura?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 
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Publicado por en 17 febrero 2012 en Calidad, ISO 9001

 

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El ciclo PDCA

El ciclo PDCA es una importante herramienta de gestión aplicable a cualquier actividad, que nos conduce a la mejora continua de la misma. Es un concepto muy básico en su explicación pero muy amplio en cuanto a su contenido.

Ahora que tan de moda están las siglas, os quiero presentar el ciclo PDCA, o ciclo de mejora continúa propuesto por Walter Shewhart. Es la abreviatura de las iniciales en inglés de cada una de las 4 fases que lo componen: PLAN – DO – CHECK – ACT, o lo que es lo mismo en castellano: PLANIFICAR – HACER – COMPROBAR – AJUSTAR. Se trata de un proceso metodológico básico para realizar actividades de mejora y mantener lo que sea mejorado. Aplicando este ciclo de mejora a todas las actividades que se desarrollan en una organización, mejorarán los resultados en poco tiempo.

Ciclo PDCA

Ciclo PDCA de mejora continua

Como bien expresa su nombre se trata de un ciclo, lo que implica que una vez iniciado el proceso, debe ser continuado con carácter cíclico pasando por cada una de sus 4 fases consecutivamente. Por otro lado es un ciclo de mejora, es decir, su aplicación encamina a la organización hacia la mejora de las actividades sobre las que se aplique, buscando las oportunidades de mejora existentes, llevándolas a cabo y comprobando su eficacia. Y por último es un ciclo de mejora continua, es decir, cuando se completa la última fase, se inicia de nuevo el proceso y así sucesivamente, es como una espiral de la que no se consigue salir, porque cada una de las fases desemboca inevitablemente en la siguiente no encontrando el final, porque casi siempre es posible encontrar un nuevo aspecto que mejorar.

Hoy en día, tanto las normas ISO 9001 e ISO 14001, como el estándar OHSAS 18001 basan sus requisitos en este ciclo de mejora, y establecen que los Sistemas de gestión se organicen siguiendo estos 4 pilares. Así, cualquier Sistema de gestión comienza con la fase PLAN (PLANIFICAR) en la que se establecen las labores a llevar a cabo para implantar dicho Sistema indicando sus responsables y los plazos, entre las cuales se encuentran entre otras cosas establecer la Política de gestión y los objetivos.

La siguiente etapa pasa por la fase DO (HACER) donde está el meollo de la cuestión, en esta fase se llevan a cabo las acciones planificadas anteriormente, entre otras cosas, se incluyen la formación, la comunicación, la documentación, los procesos productivos, el mantenimiento, etc. Esta fase es la que siempre existe en una organización aún incluso sin haber decidido implantar un Sistema de gestión, porque es la actividad productiva de la organización en sí.

Una vez que las actividades planificadas se han puesto en marcha y estamos funcionando, llegamos a la tercera fase del ciclo o al CHECK (COMPROBAR), es decir, nos planteamos la duda de si lo que hemos planificado lo hemos realizado correctamente y si realmente estamos consiguiendo lo que queríamos conseguir con la planificación realizada inicialmente. A esta fase pertenecen entre otras las actividades de seguimiento y medición, los controles establecidos en los procesos, la gestión de No Conformidades, el establecimiento de Acciones Correctivas y Preventivas y las auditorías internas. Una vez implantado un Sistema de gestión, la realización de una auditoría interna, nos permite conocer los fallos de nuestro Sistema y establecer en la siguiente fase las Acciones Correctivas necesarias para solucionarlos, con lo que ya estamos llevando a cabo la idea de la mejora.

La última de las fases, la fase ACT (AJUSTAR), es quizás la más importante, porque una vez llegados a este punto, habiendo planificado cosas, habiéndolas llevado a cabo y habiendo comprobado su eficacia, ¿qué hacemos?, ¿nos cruzamos de brazos?, o ¿decidimos que ya está o que podemos ir más allá e ir puliendo nuestro Sistema de gestión realizando actividades de mejora?. En esta fase se encuentra la Revisión por la Dirección, donde ésta hace una evaluación de todo el proceso revisando desde el comienzo del ciclo, pasando por todas las fases y estableciendo las acciones necesarias para mejorarlo, dando comienzo de nuevo a la fase de PLAN (PLANIFICAR).

Este ciclo de mejora continua es de aplicación universal puesto que puede ser aplicado a cualquier actividad incluso las cotidianas. Cualquier persona lo aplica al día en varias ocasiones sin a veces darse cuenta por total desconocimiento del mismo. Por poner un ejemplo muy simple, “me gusta comer un trozo de pan en cada comida”. Para ello, necesito ir a comprarlo, para lo cual planifico bajar a la panadería, yo escojo a cuál ir y decido el momento en el que lo hago (PLAN), una vez allí, realizo el proceso de compra de la barra de pan elegida (DO), me la llevo a casa, como el pan y compruebo si me gusta o no lo que he adquirido (CHECK), y si no es así, seguramente la próxima vez no volveré a esa panadería, elegiré otro producto o se lo haré saber al vendedor mediante la pertinente reclamación oral (ACT). Hemos pasado por todas las fases del ciclo sin apenas advertirlo porque cada fase nos lleva a la siguiente de manera irremediable teniendo que tomar en este caso decisiones muy básicas. Para la implantación de un Sistema de gestión en una organización se trata de lo mismo, pero con un poco más de papeleo y burocracia.

En resumen, el ciclo PDCA es una importante herramienta de gestión para llevar a cabo en cualquier actividad cotidiana o profesional, que nos conduce a la mejora continua de la misma y que implica un concepto muy básico en su explicación pero muy amplio en cuanto a su contenido, porque todas las actividades desarrolladas en una organización pueden localizarse en alguna de sus fases.

* Imagen extraída de: http://commons.wikimedia.org

¿Conocíais el ciclo PDCA?. ¿Os animáis a ponerlo en marcha en vuestros Sistemas de gestión y que no pare de dar vueltas jamás?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 
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Publicado por en 5 enero 2012 en ISO 14001, ISO 9001, OHSAS 18001

 

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Importancia del papel de la Dirección

El compromiso de la Dirección es fundamental en la implantación y certificación de un Sistema de gestión en una organización. La decisión debe tomarla ella y mantenerla, dando ejemplo al resto de las personas implicadas.

El papel de la Dirección

La implicación de la Alta Dirección es fundamental en la implantación de Sistemas de gestión

En la implantación y mantenimiento de un Sistema de gestión, el papel de la alta Dirección de la organización es fundamental. Sin su absoluta implicación nada es posible.

La gestión de un sistema pasa por la implicación de la Dirección, no solo porque sea un requisito que exijan las normas ISO 9001ISO 14001 o el estándar OHSAS 18001, sino porque sin el convencimiento de la misma no se van a poder llevar a cabo las múltiples tareas que se van a tener que desarrollar.

La implantación de un Sistema de gestión puede implicar entre otras cosas:
* Tomar decisiones de cambio en los métodos de trabajo utilizados en la organización
* Dar formación al personal
* Actualizar o renovar el parque de maquinaria
* Contratación de nuevo personal
* Realizar inversiones en infraestructuras, instalaciones, personal o en el propio Sistema

Por otro lado, el mantenimiento del Sistema, implica:
* Establecer objetivos de mejora

Por último, la certificación del Sistema, implica:
* Sufragar los costes de auditorías externas

La Dirección debe estar convencida del paso a dar antes de embarcarse en el proyecto de implantar un Sistema de gestión, porque de no ser así, no merece la pena invertir tiempo, esfuerzo y dinero en esa aventura. Hay que sopesar con anterioridad la inversión realizada y los beneficios a obtener.

Los trabajadores se implican más desde el comienzo si ven a la Dirección implicada también. Si desde arriba no hay un compromiso firme y tangible, difícilmente los trabajadores creerán que su trabajo vale la pena y se limitarán al mínimo esfuerzo. De nada sirve embarcarse en esta aventura y luego poner pegas a todo, querer ahorrarse la formación del personal, abrasar a los trabajadores con tareas añadidas cuando igual es necesario la contratación de una persona encargada del Sistema, negarse a realizar inversiones en maquinaria o instalaciones, etc.

Hay que tener en cuenta que la implantación de un Sistema de gestión y su posible certificación son totalmente voluntarias, las normas de la serie ISO no son de obligado cumplimiento, sino de carácter voluntario. Otra cosa muy distinta es que si decidimos certificar nuestro Sistema de gestión debamos cumplir con lo establecido en la normativa aplicable. Como ejemplo, la Ley 31/95 “Ley de prevención de riesgos laborales” es de obligado cumplimiento para cualquier organización, pero no así tener implantado y/o certificado un Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo según la OHSAS 18001, es decir, una organización debe cumplir con lo establecido en la Ley 31/95 pero puede que no cumpla con lo establecido en la OHSAS 18001, si no se decide a implantar dicho Sistema de gestión y/o a certificarlo.

Es por esto, que la decisión debe tomarla la alta Dirección de la organización y debe mantener su convencimiento a lo largo de todo el proceso, porque entre otras cuestiones ¿quién sino ella puede llevar a cabo la toma de decisiones importantes para la misma como puede ser contratar a una persona para que ejerza la tarea de ser el Responsable del Sistema?, o ¿quién tiene poder de firma de presupuestos de cambio o compra de maquinaria?, etc.

Por otro lado, la Dirección debe estar al tanto de todos los progresos realizados en el Sistema de gestión desde el comienzo de la implantación, es por ello que normalmente es ella quien firma en último lugar la documentación dando su aprobación a la misma y quién establece la Política de gestión con su compromiso personal con el Sistema. Es importante también que se encuentre presente en la realización de las auditorías, tanto internas como de certificación, respaldando el Sistema de gestión.

Por último, la serie de normas ISO para los Sistemas de gestión establecen que es la Dirección quien debe realizar la Revisión del Sistema como cierre de un ciclo y comienzo del siguiente desarrollando un Programa de gestión anual, que sólo ella puede plantear por tener que establecer entre otras cosas los objetivos de mejora con sus correspondientes recursos económicos y medios necesarios, y las necesidades de formación del personal, si los hubiera.

En resumen, el compromiso de la Dirección es fundamental en la implantación y certificación de un Sistema de gestión en una organización, no sólo por ser requisito normativo. La decisión primera debe tomarla ella y mantenerla mientras dure el proceso, decidiendo y avalando las modificaciones o incorporaciones necesarias que deban realizarse con motivo de la misma. En dos palabras, dando ejemplo.

* Imagen extraída de: http://office.microsoft.com

En vuestra opinión, ¿cuál es el rol que adquiere la Dirección en vuestra organización?. ¿Creéis que se implica lo suficiente en la implantación y/o certificación del Sistema de gestión?. Espero vuestras sugerencias y/o comentarios en el blog o bien en Facebook y/o Twitter.

 
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Publicado por en 20 diciembre 2011 en Calidad, ISO 14001, ISO 9001, Ley 31/95, Medioambiente, OHSAS 18001, PRL

 

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